按揭|吴建斌：70%-80%百强房企会躺下( 五 )
??7. 安排已经决定的财务资源配置，并优化财务资源分配；
??8. 制定税务方案，从节税出发，实现合法合规纳税；
??9. 进行资本运营及价值管理工作；
??10. 理顺集团内的资产及股权架构管理；
??11. 参与或主导绩效评估工作；
??12. 监督、检查财务运行状况，确保公司安全运行；
??13. 建立和落实公司内部控制机制，防范各种经营风险的发生；
??14. 充分利用信息科技手段，实现财务工作与业务单元完全融合，彼此协同，使财务工作标准化、专业化、高效化，倒逼组织的不断进步。
??我的财务战略观中，最核心的观点之一，就是财务职能要发生很大变化。很多公司财务的参与只是形式，没有落地，现在财务必须成为投资决策的一员，战略制定的一员。
??归根到底，财务最大的职能之一就是价值创造，之二是把企业变成一个高质量发展型的盈利组织。如果偏离这两个核心，财务管理部门就没有存在的必要了。
??财务人员要走出去，创造价值，价值创造有哪些方法？就是公司决策者和财务部门每天必须面对和回答的问题。比如资金从哪里来，用什么方法来，用到哪里去？财务弹性如何度量？税筹如何开展？负债率如何管理？这些问题不能随意回答，马虎了事。
??价值创造将是财务管理的创新点，驱动力，燃爆点，倒逼着财务工作要有新思维、新方法、新手段，倒逼组织成为一个价值创造型组织，让企业在同样资源配置下变得成熟、伟大、卓越。
??把企业变成一个高质量发展的盈利组织，这是公司目标，但实现过程中，财务的作用非常大，可能除了董事长、总裁，就是财务团队或说财务负责人的作用最大。如果老板有梦想，财务人员不给力，企业也很难高质量发展。
??狠抓经营性现金流，“躺平”是绝境之选
??第二，狠抓现金流，当前主要是经营性现金流。
??如今，楼市调控依然没有放松，我认为严重危机随时会加剧爆发，对于很多企业，特别是躺平的企业，我认为有几个措施可用：
??1、立即停止买地。对一二线来说，地价已经占据房价的大头，以前我们每年的销售收入50%用来买地，现在就不买地。把现金留下，企业就有可能度过现金流周转短缺带来的危机。
??2、停止部分在建项目的施工推进。从中优选，可以带来现金流的项目加快推进，不能带来现金流的项目马上停下。但法务工作要跟上。
??3、盘活有价值的大额资产。譬如卖重要的地块，卖部分项目的股权，促使资金快速回笼。特别在经营过程中形成的一些良好自持物业，这个阶段要忍痛割爱。
??4、寻求银行筹资。现在银行也受到两道红线管理，这个时间点这个措施可能不太合适。但如果银行稍有松动，就加快沟通，利息高点也可接受，关键是先谈妥条件，以免节外生枝。
??5、实在不行，把公司股权质押或出售，引进策略性股东，或引进好朋友站台，进行筹资。当前引进大型央企、国企是好选择，他们资金雄厚，银行信用度高。原来希望好价格，现在低点也行，总之要现金。
??6、最后一招是损招，是万不得已的做法，就是躺平。我绝对反对企业没有使尽全力就躺平，这是不负责任的做法。躺平不等于死，躺平后，还是要做事，一找政府支持，二要寻求债务重组，三要坚定出售资产。
??但是千万不要躺平，一家企业好不容易发展到今天，将来还有梦想，如果一躺平，梦想就是零了，再想重新起来，市场也不会给你机会。
??如果不是经济下行或行业下行，这些方法还是有效的，但当整体经济下行或行业下行，这些方法会变得没有效果，边际效益降低。因为家家缺钱，地主家也没有余粮。即便有人勉强愿意接盘，也会将价格压到很低。
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