按揭|吴建斌：70%-80%百强房企会躺下( 四 )
??所以，房企到底追求的是什么？追求ROE，ROIC，价值，股东年化回报率，还是规模流量，要有选择。不同的选择就有不同的打法，就有不同的制度，就需要不同的内控机制。
??有现金存款，为什么却没钱还？
??如果房企专注做开发，买地就是最大的支出。
??按照我的经验，如果一家公司年度经营性现金流有1000亿，大概会拿500、600亿买地。也就是说，正确的做法，买地支出占公司年度经营性现金流的50%支出。
??如果买的好，公司快速发展，买错加上现金周转不起来，销售也有限制，销售后资金又被监管，那这家企业就没什么前进的动力了。
??最近好多媒体问，三季度报表公布了，为什么明明有现金存款，却还不了钱？道理很简单，被监管了。
??房企的资产负债表帐面上的现金叫库存现金，未必是可用的现金，有可能95%都被监管，真正能用的可能就10%、20%。
??如果将来房地产政策进一步完善或者改变，比如像香港、马来西亚、印度，他们卖楼时开发商只能收小业主5%的现金，中间三年十几个节点，每完成一个节点放一点钱，三年后交房时，小业主付给大业主的钱不超过30%。等小业主到银行办了按揭，才付最后70%。
??我们国家政策目前没有这么极端，但按照国际趋势讲，可能最后就是这样的结果。如果政策进一步收紧，也是合理的，应该要保障小业主的权益。
??为什么有净资产，却没有现金？也是同理。很多企业没有资不抵债，但是躺下了，就是因为短期流动性有问题，银行拿不到钱，销售变不成现金，好不容易销售了，又被监管了。
??财务要从“守门员”向“裁判员”转型
??面对当前艰难的形势，我提出六点解决办法。
??第一，数字化时代，特别是财务人员，一定要转型。从长计议，从长期主义出发，尽快实施财务转型。
??角色上，从“最后一关的守门员”向“全过程的裁判员”转变。财务人员做的不是简单意义上的财务会计工作，不是事无巨细的记录、分析和反映，而是辨析公司在运营过程中遇到的重大财务问题，以及有效解决这些重大问题的能力、方法和工具。
??形式上，从“分布式的财务管控模式”向“集中式的中后台管理模式”转变。首先要集中到中后台统一处理，资金有大资金池，收支两条线，朝这方面转化。
??范围上，从“侧重内部流程”向“生态链上下游财务数据全面打通融合”转变。所有数据都可以打通，包括与相关利益人之间的数据全部打通。全部数据打通后，这个企业才是一个社会的企业，而不是一个孤零零的企业。
??方法上，从“全面预算管理”向“全过程动态运营监管”转变。财务要参与全过程。现在房企最大的困难就是买了很多地，卖了很多房，但施工跟不上，大运营跟不上，交付时一堆问题，质量也不行，小业主投诉，然后群诉。何时把财务加进大运营，这个企业才是现代企业。
??技术上，从“经典管理体系的信息化系统管理”向“全面业财融合的数字化运营”转变。业务财务一体化就会出现财务共享中心，业务部工作完进入中台，出来的数据就是财务部需要的结果，两者相通，成为一体，财务人员等于业务人员，业务人员等于财务人员。
??财务转型之下，财务职能有起码十四个方面不能忽视，如果能落实，对公司非常重要：
??1. 参与战略和投资决策；
??2. 制定和实施财务管理制度及游戏规则；
??3. 组织和编制年度全面预算；
??4. 对内提供管理者需要的管理会计资料；
??5. 对外提供投资人及相关利益者的财务会计报告；
??6. 分析和组织筹资工作，实现成本最优化措施；
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