吴伯凡|“文旅航母”华侨城集团：谁说大象不能跳舞？( 二 )
创新基因与文旅诚意
于困境中，方显企业韧性。
2020年以来，突如其来的新冠肺炎疫情对全球经济带来不小冲击，旅游市场首当其冲。根据文化和旅游部发布的数据显示，2020年度，国内旅游人数达28.79亿人次，比上年同期下降52.1%。国内旅游收入2.23万亿元，比上年同期下降61.1%。
如此艰难的经营环境下，华侨城不仅顶住了压力，更率先走出恢复发展加速度。今年五一和端午假期，华侨城集团旗下各旅游企业合计迎客超685万人次，文旅业务处于持续向好的过程中。今年上半年，全国九家欢乐谷的游客规模、营业收入及二次消费收入，均较2019年同期实现了大幅度增长。
坚实成绩背后，一方面得益于文旅消费潜力依旧巨大，另一方面则是华侨城坚持产品创新与迭代，让消费者看到了做“真文旅”的诚意，继而在游客接待规模等方面的业绩收获了市场的正向反馈。例如，仅2020年至今，华侨城便推出了深圳欢乐港湾、南京玛雅海滩水公园、南京欢乐谷、西安玛雅海滩水公园、广元双旗美村、昆明呈贡乌龙古渔村等等一批新项目，北京欢乐谷六期、武汉玛雅海滩水公园三期、重庆欢乐谷二期等迭代产品也不断让市场感受到“常玩常新”。
采访人员实地走访了位于广东佛山的顺德欢乐海岸PLUS，夜晚游人如织。自2019年9月试营业至今，游客量已达近1800万人次。“以文化为基底，以市场为导向，以创新为手段，以共生为目标。”顺德华侨城董事长冯晖介绍称，顺德欢乐海岸PLUS开创性地将文化旅游、商业娱乐、休闲度假和生态湿地融为一体，形成独特的“商业+娱乐+文化+旅游+生态”的全新商业模式，将最优质滨水空间、街道、广场连接，打造都市公共休闲客厅，同时创新性地采用“开放式运营+分票制经营”的模式，积极推动全域数字化，建立了覆盖项目全业态的“大会员”运营体系，为入园游客和消费者提供综合性系列增值服务。
在吴伯凡看来，华侨城有一种很好的基因：“它不是特别单维的企业，而是追求多维发展，能够处理好社会效益、经济效益的平衡，处理好快与慢之间的关系，处理好一个业务单元跟其他的业务单元之间的关系。多种要素化合在一起，产生了一种超乎单个要素之上的驱动力。”
驱动力不仅来自模式，一系列内部体制机制改革也催发了经营活力。为了进一步提升经营管理质效，华侨城建立与中长期发展目标相匹配、激励与约束相结合的中长期激励机制，“跨越式目标、断崖式考核、市场化薪酬”三位一体的改革措施如一声惊雷，让内部人才创新创造活力充分迸发；为了让听得见炮声的指挥员决定何时开炮，华侨城按照“战区+兵种”模式，推动投资、市场、团队等资源的区域统筹共享，云南大会战、合肥大会战等一系列实践成效显著。此外，华侨城扎实开展国企改革三年行动，深入开展亏损企业治理，截至目前，重点亏损子企业的治亏任务已过半完成，资源配置效率显著提高……
在业内人士看来，无论是产品迭代还是体制创新，华侨城集团总有“先行先试”之举，这也使它能够跨越多个周期，并始终保持文旅行业领先地位的底色。
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