复制日企经验带给京东巨大的成功，让他在血腥竞争中胜出 。这也愈发让刘强东陷入自我肯定和迷恋之中 。
但是这种日式经营效率竞争是有缺陷的 。
迈克·波特在《日本还有竞争力吗？》中，对比了美日两国企业竞争优势 。他发现日本公司是通过一系列方法，如全面质量管理、实时存货管理，精益生产、缩短周期等方式，重新推动了生产率边界的扩展，也就是在单位成本下的提供的最大购买价值 。这种流程化的改造，其本质就是经营效率的竞争 。
但是，通过单纯的经营效率竞争所获得的竞争优势，极容易的在对手的追赶中丧失，而且由于存在边际递减效应，通过维持经营效率的持续投入必然增大，然而收益却要逐渐缩小，特别是在整体市场空间逐渐稳定的情况下 。
然而，美国公司在模仿日本之后，生产率的差距开始缩小，“尤其是在信息技术的采用上 。新的软件包、掌上电脑、移动通信和因特网是美国公司所使用的一些方法……并大大推动了生产率边界的扩展 。另外，美国公司接受了供应链管理和外部采购的概念，IT业的发展为此提供了方便，使效率快速提高 。”
在这种情况下，战略竞争的优势开始显现，“战略竞争要求有真正的创新 。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开 。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的 ” 。
现在京东同样面临着日式企业相似的困境：竞争者在物流系统上的持续投入，让京东在物流上积累的优势逐渐缩短，而且市场增量已经逐渐稳定，天花板逐渐显现，京东从追赶者，成为被追赶者，它所面临的竞争压力会越来越大 。
虽然刘强东无数次尝试改变：改变自己的性格，或者通过游学拉开与企业的距离，让企业获得自主成长的空间，但他从来没有成功地开辟新赛道 。
而他也从不把“战略交到别人手上”，因为他认为那意味着放弃 。其实，日企经营效率的核心就在于强势领袖用超强的意志不断地向官僚集团施压，一边推动官僚集团前进改善效率，一边不断地打压官僚集团防止其失控，这是东亚政治的变体 。当强势的领袖当真选择离去，权力结构就呈现锁死状态，相互的基本协调都难以做到，组织出现惰性和失控 。
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2007年接受投资之后，在张磊、徐新等资本方的帮助下，刘强东开始摆脱草台班子，职业经理开始入驻，各项制度逐渐建立，京东开始走向正规化 。刘强东开始反反复复的赴美学习，伴随的是不断调整人事——跟着自己打天下的老臣，资方派来的职业经理人，还有亲手培养出来的管培生 。刘强东在不断的调整上层的构建，鞭策管理层奋力向前，保持企业的活力 。
这时候的刘强东仍然喜欢喝酒，不过最大的特点便是绕过中间管理层，直接和基层员工在酒桌上互诉衷肠，一醉方休 。在酒桌上，他屏蔽管理层，直接对话快递员，毫无拘谨，畅所欲言 。
他表现的是关心和柔软，时常看不得兄弟们受苦 。他会当场要求提升基层员工的福利，要给基层员工装空调，调整员工宿舍人数，给员工上社保，要让兄弟们能在县城买上房子 。虽然做不到有求必应，但多数时候他也会毫不客气地打破HR的规定，任性地满足兄弟们并不过分的要求，面对兄弟们的鼓掌叫好，刚刚豪情万丈的脸颊上也立马浮现不好意思的娇红 。
这可能是刘强东出于直觉的同情使然，但客观效果却让人玩味 。在基层员工眼中，公司作为一个抽象的法律实体已不存在，管理层作为公司的中间甚至成为可疑的压迫者，而只有刘强东一个人是真正的救世主 。
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