举例来说 ， 如果你想招聘一位软件工程师 ， 而你所有的软件编码都是使用同一种计算机语言写成的 ， 这并不意味着你只能寻找精通这种语言的专家 。你应该排除编程语言的限制 ， 聘用你能找到的顶尖工程师 ， 因为不管是Java、C、Python还是Go ， 最优秀的工程师都能做到融会贯通 。一旦编程语言更新换代 ， 你聘用的工程师会比任何人都更适应这种转变 。
将应聘者的职业发展趋势作为评判标准 ， 不失为“加大光圈”的有效方法 。最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人 ， 因为如果顺着他们的职业趋势向前推 ， 你会发现他们非常有潜力获得成长和成功 。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期 ， 对于这些人 ， 你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩（这是好的一面） ， 而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了（这是坏的一面） 。但是 ， 年龄与职业趋势之间未必相关 ， 我们这条有关职业发展趋势的准则也有例外 ， 比如对于创业者以及不遵循传统职业发展路径的人 ， 这些问题值得重视 。
随着你在企业中地位的提升 ， 想加大你的“光圈”也会变得难上加难 。雇用高层员工时 ， 我们往往会以工作经验作为评判的基础 。不可否认 ， 经验确实非常重要 ， 但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数 ， 拥有相关工作经验已不再是成功的保证 。在为高层职位物色人选时 ， 许多企业都会过于看重相关经验 ， 而实际上 ， 他们应该把注意力放在创意精英的能力上 。
加大光圈的做法会带来风险 ， 有时甚至会导致一些失败 。在刚起步的时候 ， 招聘初出茅庐但禀赋过人的人才 ， 要比招聘那些不甚出众但身经百战的人更有风险 。招聘负责人或许不愿意把这些损失归咎于自己 ， 但为了企业的整体利益 ， 他们必须抛却顾虑 。招聘那些才华横溢的通才 ， 会让企业受益良多 。
（五）全员出动招募人才
很多人都认识那种履历光鲜的人：攀登过乔戈里峰 ， 是奥林匹克级的曲棍球手 ， 出版过一本备受赞誉的小说 ， 刚刚举办过一场美术展 ， 成立过一家非营利组织 ， 能说4种语言 ， 拥有3项专利 ， 用业余时间编写了广受好评的应用程序 ， 担任乐队主音吉他手 ， 跟最火的明星同台共舞 。如果你身边有这么一个人 ， 那么与你共事的人都很可能认识这么一个人 。可是 ， 你为什么只让招聘官来负责招聘工作呢？如果公司里的每个人都认识一个奇才 ， 为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢？
要建立一种成功的招聘文化 ， 让杰出人才源源不断地来到公司 ， 你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色 。一个提示：物色人才不只是招聘官的事 。不要误解：我们喜欢优秀的招聘官 ， 终日和他们打交道 ， 欣赏他们明察秋毫的眼力和辛苦的付出 。但是 ， 物色人选人人有责 ， 这个洞见需要渗透到企业深层 。招聘官管理招聘流程 ， 但人人都应参与到招聘工作中来 。
对于小型企业而言 ， 全员参与招聘非常自然 ， 因此并不困难 。然而 ， 当企业达到一定规模时 ， 管理者会更加关心人员的分配 ， 却会对接管职务的具体人选有所忽略 。他们常常会把“为人员分配而纠结”挂在嘴边 ， 却不常谈到“如何寻找精英之才” 。因为找人只是招聘官的职责？答案明显是否定的 。过于依赖招聘官 ， 会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才 ， 而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数 。因为一旦犯错 ， 承担损失的不是招聘官本人 ， 而是企业 。另一方面 ， 人才济济的企业很容易在人员规模上翻倍 。就像拉里常常告诉我们的 ， 每位员工只需引荐一位俊才 ， 这个目标就可以实现了 。如果你把招聘的责任完全委派给他人 ， 招聘质量也会随之降低 。
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