在问及应聘者的背景信息时 ， 不要只让对方干巴巴地复述自己的经历 ， 而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟 。鼓励对方展示自己的思想 ， 而不是老拿简历说事儿 。要想了解对方的思想 ， “你经历过哪些出乎意料的事情？”这个问题不失为一个好的引子 。因为这个问题与一般的面试问题有所不同 ， 是应聘者始料未及的 ， 这样 ， 他们就不能用事先拟好的答案来应付 ， 而必须稍微换个角度来审视自己的经历了 。“你是怎么支付大学学费的？”“从你的网页历史记录里 ， 我能得到哪些从你的简历上得不到的信息？”这些问题都能让你对应聘者有更深入的了解 ， 因此都是好问题 。除此之外 ， 这些问题还非常具体 ， 可以帮你判断对方对问题的倾听能力以及组织答案的能力 。
面试中 ， 情景问题往往很有帮助 ， 这些问题尤其可以让你看到较为资深的应聘者给下属分派任务的方式以及是否信任下属 ， 因此比较适于向资历较深的应聘者提出 。比如：“当你遭遇危机 ， 或是需要做出一个重大决断的时候 ， 你会怎么应对？”这样的问题 ， 可以让你看出对方是那种“自己动手 ， 丰衣足食”的类型 ， 还是喜欢依靠他人帮助的类型 。前一类型的人比较容易对下属产生不满 ， 因此看重控制权；后一种类型的人则倾向于雇用优秀人才 ， 也更信赖自己的员工 。如果对方给出的答案过于空泛 ， 说明此人对问题的认识有所欠缺 。应聘者给出的答案应该能引起你的兴趣 ， 至少也应做到有的放矢 。如果你得到的回答一听就是从营销报告中摘录下来的 ， 或只是在泛泛地复述一些常识 ， 那么你面前的应聘者就是个一般人 ， 不擅长深入地钻研问题 。
在为组织面试做准备的时候 ， 不要忘了 ， 应聘者并不是唯一接受面试的人 。一位能力过人的应聘者在接受你的评估 ， 同时也在对你进行审视 。如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上 ， 这位正在考虑如何在几个Offer之间做出选择的应聘者对你可能就不会有什么好印象 。第一印象是双向的 ， 你在审视别人 ， 别人也在审视你 。
你不仅需要斟酌你提出的问题 ， 也要留意那些提出深刻问题的应聘者 。这些在提问时语出惊人的人充满了好奇心 ， 要比一般人更聪明、更灵活、更有趣 ， 他们有自知之明 ， 明白自己并非无所不知 。这些创意精英特质 ， 不正是你苦苦求索的吗？
想要拥有主持面试的技巧 ， 唯有靠练习 。因此 ， 我们鼓励年轻人抓住一切面试机会来锻炼自己 。一些人听取了我们的意见 ， 但多数人还是更愿意把时间花在自己最重视的工作上 ， 而没有意识到我们委派给他们的这些主持面试的机会有多么可贵 。想一想吧 ， 你不仅能锻炼一项最为重要的技能 ， 还能拿到酬劳 ， 除此之外 ， 你不大可能成为应聘者的上司 ， 那么即便你看人看走了眼 ， 也不会自食苦果 。但任凭我们苦口婆心 ， 他们还是听不进去 。要想让员工主持面试 ， 简直像拔牙一样痛苦 。
当然 ， 主持面试并不是人人在行 ， 而那些不愿磨炼面试技巧的人是不会为此下功夫的 。谷歌执行一种名叫“面试官委员会”的模式 ， 这支精英团队的成员不仅面试技术高超 ， 而且还乐在其中 ， 面试的主要任务就落在了他们肩上 。想加入这支团队的产品经理不仅要接受面试技巧的培训 ， 还需陪同面试官参加至少4次面试 ， 才有主持面试的资格 。一旦加入面试官委员会 ， 就要接受一系列业绩指标的评判 ， 包括主持面试的次数、可信度、反馈信息的质量以及给出回复的速度 。谷歌会公布评分 ， 让那些非团队成员“挑战”现任面试官 ， 表现更优者甚至可以取而代之 。换句话说 ， 得不到主持面试的机会本身就是一种惩罚 。有了这种模式 ， 面试不再是讨厌的杂活儿 ， 而成了少数人享受的特权 ， 谷歌的面试质量也得到了全面提升 。
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