3）精简转型期（2009-2016）：品牌瘦身，聚焦头部
2009 年宝洁极负盛名的 CEO 雷富礼卸任，叠加高露洁、联合利华等竞争 对手的进攻，宝洁业绩连年不振 。2013 年 CEO 雷富礼重掌帅印，并于 2014 年提出“品牌瘦身”计划，准备在 1-2 年时间内剥离年销售额不到 1 亿美元的 90-100 个小型品牌，最终留下为宝洁贡献了 95%利润的大约 80 个品牌，使得宝洁变成一个更精简、更易于管理经营的公司 。
2015 年，香水巨头科蒂集团宣布以 125 亿美元的价格，收购宝洁旗下香 水、护发和化妆品业务部分品牌，成为近年来美妆行业最大的一笔并购 。此次收购覆盖宝洁旗下 43 个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜 (Wella)护发用品以及 Gucci 和 Hugo Boss 在内的香水品牌 。这 43 个品 牌 FY2014 营收达 59 亿美元，约占宝洁 FY2014 营收的 7%，经调整后净 利润约为 11.5 亿美元 。
2016 年，汉高收购宝洁旗下日化品牌 Pert、Shamtu 和 Blendax 。Pert 是一个面向男性消费者的洗护发二合一品牌，销售区域包括北美和欧洲，Shamtu 和 Blendax 两个日化品牌主要面向俄罗斯、沙特阿拉伯和土耳其 等市场，三个品牌每年的销售额在 1 亿美金左右 。
品牌瘦身战略持续进行中，2019 年宝洁公司将牙膏品牌 Fluocaril、 Parogencyl 出售给联合利华 。此外，还有大量保健食品品牌、宠物品牌 以及纸品得宝品牌也被出售削减 。
4）重启扩张期（2017 至今）：应对“小而美”市场，重启并购战略
为迎合新世代消费者的新兴细分需求，宝洁重启并购战略，于 2017 年收 购天然香体露品牌 Native Deodorant 。部分消费者担心传统的香体露有 致癌的风险，而 Native 是主打天然和环保的品牌，迎合关注产品成分的 消费者 。2018 年，宝洁收购定位问题肌肤急救的纯净护肤品牌 First Aid Beauty、 主 打 抗老 化 的 新西 兰 天 然美 妆 品 牌 Snowberry，以及 Walker&Company 公司（专为有色人种提供健康和美容产品）,顺应 clean beauty、功效护肤以及需求个性化、细分化的趋势，填补旗下护肤品牌 对于新兴市场定位的空白 。
宝洁并购特点——走高渗透路线、侧重日化和大众美妆 。宝洁出身肥皂 与蜡烛生产，是一个典型的大日化企业，擅长用“铺天盖地的大广告+物 美价廉的大生产+单店覆盖度广的大渠道”的大渗透打法来打造家喻户 晓的日用消费品品牌 。因此收购拓展品牌矩阵时，宝洁更多选择的是与 这套逻辑相适应的大众美妆和类日化的洗护类品牌 。而近年来随着新世 代消费者的个性化、高端化等新需求崛起以及电商、社媒变革，宝洁也 在积极调整战略，瘦身后聚焦现有品牌产品升级，收购一系列主打天然 成分、功效护肤的新锐品牌，力图顺应趋势捕获年轻消费者 。
3.并购后如何整合？
并购后的整合策略，是决定品牌能否长期发展的重要因素，我们分析欧 莱雅、雅诗兰黛等国际集团的成功经验，认为并购后的成功整合大都包 括了以下几点：
1）品牌重定位：厘清品牌定位，挖掘品牌特色 。并购初期，集团需要对 被并购品牌的定位做出明确的梳理，成功的定位一方面需要迎合市场需 求，另一方面与集团内现有品牌形成差异化 。如欧莱雅收购兰蔻后，结 合创始人背景创造出传承几十年的长茎玫瑰 LOGO；欧莱雅收购美宝莲后，在品牌商标中加入“纽约”二字，使品牌更具时尚感 。成功的品牌形象 确立，为后续品牌发展奠定基础 。
2）产品创新：尊重差异化、鼓励产品创新 。美妆市场需求多元化，部分 新的需求需要通过品牌创新、产品创新来挖掘，集团公司应该尊重合理 的差异化，给予被收购品牌创新的空间 。例如，美宝莲在并入欧莱雅后 对产品“水晶唇膏”进行改进，根据日本市场特点创新添加了湿润成分，由此在日本市场取得巨大成功 。此外，欧莱雅在并购科颜氏后，保留了 其类药房的店铺形象以及简化的产品包装，同样取得成功 。
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