攻略第二条：放下你判断人的标准，去面对每个个人
Leadership,StrategicThinking,Collaboration,Discipline,Mastery,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准 。跟老板谈话，每季度的自查，每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分 。
对待下属、上级、合作部门，我们也会说“这个人Leadership很Strong”，“那个人Collaboration有问题”，外企在招聘的时候，首先已经用这套标准在甄选，进入公司的人有基本的类似的面貌 。
据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎，天蝎以强大的leadership和ambition身居高位，而白羊以火热的Passion for Winning和Ability of Solution霸占在中层 。
民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍，有人能思考，有人能干活 。基于这种不同的人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门，各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力，而不是普世性的素质 。
更何况，汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景，来自外企，来自民企，来自乙方，还有本企业培养起来的管培生 。
在这样复杂的面孔背后，还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay 。
所以你不能指望招来斯坦福的MBA，不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理，他们的薪资已经远远高于你可以给的 。
但你必须带着这支队伍前进，如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西，唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体，根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作，需要花更多的心力去琢磨，谁和谁可以组合在一起，谁和谁最好不要接触，谁可以放心让他自己跟Agency开会，谁是第一次接触这样的项目，必须事事盯紧指导 。
“现在的人都不行，也招不来人，薪资给的太低 。”
这样的抱怨像一个死循环，阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——做不到的，人不行 。也有不少人最终放弃，回到外企，是因为他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍 。
固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”，却不免处处都是身怀绝技的“特长生” 。能不能用好他们，甚至哄好他们，是个考验 。
“即使那些一无是处的江湖流氓，也是有用的，在年终评级的时候，你可以让他们帮你扛掉C的名额，心怀坦荡把他们开掉” 。一位在外混迹多年的PG同事深得精髓的说 。
攻略三：不要敬畏规则和流程，要敬畏人才和资源
民企并不是没有完善的流程，觉得民企“混乱”，很多人以为是流程缺失，不是的，缺失的是执行流程的必要的能力和资源 。
而外企的人在细密的流程和制度中生活久了，对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏 。觉得宁可生意做不好，也不能犯了政治错误 。这样的思想移植到民企，往往就糟了糕 。
因为你不敢质疑流程，还就真的什么也做不好 。
【宝洁公司待遇，宝洁公司员工的工资在什么水平？是不是很容易上1W？】比如在外企我们都知道大的营销项目，要请广告公司比稿 。宝洁举个旗子，世界各地的广告公司都提着脑袋赶来，接brief，脑暴，贡献最优的提案，希望成为PG的合作伙伴 。当我来到民企，也被告知，所有的项目都要比稿 。
然后，当我们举起旗子，并没有公司来参加比稿 。
还比呢，连一个稿都没有 。4A公司直接说不管多少比稿费，都不参加比稿；有的公司说“我们不接民企的项目，吃的亏太多”；客气的一些说“我们最近太忙了，没有精力”——你要遵循公司流程继续等下去吗？
而当我拉来当年合作过的广告公司，当他们的创意也确实征服了各级经理，我忽然在某一天被“告上法庭”，说这是在“指定供应商” 。这是一个很吓人的帽子 。
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