三、思想体系发轫和草根创新精神
河南经济在全国属于总量稍有规模，但是人均个体较小的范畴，在各种特色经济里面都不出色，只有一个特点人多 。所以后市场也是一样，郑州仗着物流中枢，也是能够分得一杯羹，仅此而已 。但是如果说到2005年左右的时候，河南就有一个连锁门店体系，80余家门店，单店年营业额都在500—1000万左右的时候，彼时全国应该为数不多 。
在15年前，河南有这么一个组织，也就是两千家连锁体系，带领着将近百十个老板，出国考察，内部交流，统一门头，统一服装，统一供应渠道，而且都是当地数一数二的大店规模 。
一方面这个模式给了河南的后市场从业者们一种连锁的思想雏形，也提升了门店老板的眼界和思想意识，同时也给了行业很多的催化作用 。由于时间更迭环境变化，此部分老板依然活跃在后市场一线，虽然日益势微，但是依然有大部分在挣扎中前行 。
河南后市场之所以能够有目前这个地位，和在此之前的组织努力不可分割 。当然也和保养大战参与者以及为数不多的几个呐喊者分不开 。
郑州的草根创新，一方面源于眼界的开拓，同时更源于市场竞争的激烈 。人口大省的渊源，代表着更多的市场进入者，分食为数不多的蛋糕 。激烈的竞争也容易促使创新能力和思路的诞生 。同时没有高举高打的商业模式和大规模资本支持，都是在不断的摸索中螺旋式前进，也意味着过程的曲折艰辛 。
四、联盟体系的范本
供应商联盟 。在郑州天荣汽配城，活跃着大小十几个汽配联盟：十几个气味相投的供应不同品牌配件的供应商联合起来，形成一个配件联盟，共享客户资源，共享前置仓资源，共享地市落地人员，几个老板一起出差跑业务，甚至几个老板一起出资组建新公司，一起开发软件系统等等 。笔者熟悉的就有帅车联盟、心连心联盟、汇配联、中配联盟等 。
此部分联盟一般每个品牌供应商选取一家，十几家联盟组合起来，俨然一个全品牌供应链体系 。但是又不是严格的公司化运营，实际上就是松散的联盟体系，降低了很多的运营费用 。同时又有基本共同的原则，共同的问题处理机制，相对来说相互弥补资源，分摊成本，也是一种有益的尝试 。这两年来，相对来说还是比较成功的联盟探索模式 。
汽修联盟 。在河南两千家原本百十家的连锁体系殒落后，相对熟悉的老板们各自为政，建立了几个不大不小的联盟组织体系 。相对来说以汽修经理人俱乐部走的比较靠前，经常组织一些大型的会议 。
这两年各个小区域都诞生了一些各自的联盟体系，大家一起集采机油，找上游联盟谈联合采购，以及相互支援做集客活动，共同聘请培训师进行业务培训等，各个汽修联盟都搞的有声有色 。
这也是因为传统维修厂都在各自区域内发展有很大的关系，相互之间没有客户的竞争，所以相对来说更容易资源共享 。反过来说一些有跨区域发展想法的连锁就无法和这部分综修厂进行联合，因为可能很快就会产生竞争关系 。
甲乙丙丁体系 。河南的轮胎代理商很多都有自己的物流体系，河南的很多综合维修厂都是自己拿地建厂，当然这与前文所说的连锁企业的风向标有关 。但是这中间也产生了一个甲乙丙丁这一成功的转型升级体系 。
甲乙丙丁发起人为河南邓禄普轮胎代理商，通过全国的联合和多年的持续转型，甲乙丙丁在后市场的代理商转型方面取得了阶段性的成功 。目前年流水估计已经上百亿，也是后市场联盟成功转型的一个值得书写的案例 。
五、未来可能会出现的结果
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