你培养人优秀的人才 ， 并提拔他们到合适的岗位上任职 ， 也是在管理上立了大功；优秀的一线专家能完成定下来的目标 ， 也是在为企业立功——在专业能力上强的人也让人信任和敬佩 。评估人员有哪些维度？1.价值观企业文化就是企业的价值观 ， 它是为了践行企业使命而提倡表现的行为 ， 如果候选人的价值观与企业文化大部分相同 ， 或者与管理人员的价值观大部分相同（毕竟管理者是接受过价值观考察通过） ， 与管理者合拍 ， 那么算过关 。
我们不仅要观察候选人所表达的 ， 还要设置一些问题对其提问、收集他的一些行为证据来体现其价值观的真实度 。当选拔人员的价值观和企业价值观大部分相同时 ， 能让工作效率更高效 ， 降低内耗 ， 同时能立马判断哪些能做 ， 哪些不能做 ， 能在不监督的情况下做出合理的执行；若提拔的人价值观不太相符 ， 就算他过了考核期 ， 长期在这企业文化环境中工作 ， 对他来讲也难以长期忍受 ， 最终离职告终 ， 而你的努力就付诸东流了 。
2.成就动机他不断地向困难挑战 ， 他的成就动机到底是什么？为了继续升级 ， 挑战更高的目标 ， 同时要自我实现——创办自己的公司为了完成目标的升职加薪——高收入让他有干劲为了做出样版业绩——跳槽时就有了谈判的筹码这些动机都在激励着候选人向前进 ， 我们要在平时的正式和非正式的沟通中发掘下属追求的赢是什么 。3.所具备的知识和技能有些下属只要把你的目标讲清楚 ， 剩下的他就会去完成 ， 交给你预期的结果 。
有些下属则要你不仅要把目标讲清楚 ， 还得把做事的方法讲清楚 。有些下属则要你把目标讲清楚 ， 做事的方法讲到位 ， 还得把关键的要点要素也提出来 ， 甚至有必要时 ， 帮他们在现场去解决 。以上的下属他们背后的不同在哪里？知识储备、工作经验和工作技能的不同 ， 你不能用同一种方法向所有的下属布置任务 ， 有些下属是需要你给指导、甚至在前期手把手地教他们怎样做 ， 让他们先完成一些小目标 ， 找到自信心和一些方法 ， 有正向的工作反馈鼓励他们继续做下去 ， 然后你再慢慢地放手 ， 让其独立做事 。
毕竟你要提拔人时 ， 你是想给他一个岗位的 ， 那么就用这个岗位的知识要点、工作内容、工作议题这些抛出来 ， 与其讨论怎样制定可行的计划、怎样做执行 ， 通过定时的沟通了解这人的知识储备到哪个程度 ， 能力变现又到哪个程度 ， 自己再针对性地给予行为上的反馈（对事不对人） 。把以下情况都考虑进去：有些人会说 ， 但做得一般；有些人不太会说 ， 但会做；有些人既会说 ， 也会做；你不可能全程监视他们的过程吧 ， 但你可以关注于结果导向 ， 通过定期反馈的结果来做出相应的行动：是没找到问题的根本原因、技能欠缺、还是心理障碍、或者是知识欠缺原因导致的执行不力？除此之外 ， 我们还要像提醒自己一样 ， 提醒下属：不要只呆在自己的舒适区里面 ， 不要只盯着眼下的一小块工作 ， 我们有时要把自己从手上的工作抽离出来 ， 发现自己的工作盲点、视野盲点在哪里 。
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