根据目前全球最先进的教练 行动学习的基本原理 ， 结合人类学习的 7-2-1法则 ， 以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体 ， 通过外部系统的理论体系的输入 ， 结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话 ， 帮助后备人才开阔视野 ， 发现自身的差距 ， 找到前进的动力 ， 聚焦到最关键的突破口 ， 并通过坚持6?12个月的刻意练习 ， 固化新的行为模式和技能 ， 实现业务突破的同时 ， 产生个人的蜕变；通过阶段性的检查、回顾 ， 以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试 ， 帮助后备人才在实现自己突破的同时 ， 还要不断提炼关键成功要素 ， 并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验 ， 从知其然到知其所以然 。
在整个学习过程中 ， 通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结 ， 最终产生四重收益：1) 带来绩效倍增的直接业绩成果；2) 实现了领导力的提升 ， 并同时有利于组织进行人才盘点 ， 发现可胜任更高岗位要求的人才；3) 实现了经验萃取 ， 并可以快速复制到整个组织 ， 为组织创造更多的价值；4) 学习的过程 ， 是学员不断自我反思、自我提升的过程 ， 也是他们带动所属团队共同成长的过程 ， 非常有利于组织文化的渗透 。
最后想分享的是 ， 企业处于不同的发展阶段 ， 需要的中层领导者的能力不一样 。因此作为培训项目的重要干系人 ， 决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向 ， 以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求 ， 是人才培养项目持续成功的关系 。卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来 ， 一直专注于此领域 ， 帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过 60%的中高管理人员 ， 和大家分享我们的实战经验如上 。
团队管理中 ， 如何做好人才管理中的人才选拔？
在现代企业管理里面 ， 越来越多企业意识到“以人为本”的重要性 ， 且不再是一个萝卜一个坑（先岗位后人才） ， 更多的选择人先于事——找到合适的人不仅能把当前岗位的工作做得出色 ， 更重要的是这人还能自动纠正错误 ， 发现未列入岗位职责里面却要不得不做好的事 ， 还能修正当下的方向 ， 使得目前做的活是奔着企业战略的目标去 ， 而非走歪了 。
要做好人员的选拔不仅取决于管理者的想法和认知 ， 还要从入选人员的个人知识、技能、工作成果、成就动机、沟通和协调能力等维度去入手 ， 并且要采用全方位综合主位（不仅是上司 ， 还可以是在工作中合作过的同事的评价） ， 最终选出适合公司当下战略发展要求的人才 ， 做出达标的业绩 。为什么要做好人员的选拔？——管理者的思想准备应摆在首位在当下 ， 优秀的员工意味着有出色的个人能力 ， 交出不错的结果 ， 但单打独斗的时代已经过去了 ， 何况一个优秀的人拿出的结果也总有限制 ， 我们需要一群人去拿更好的目标 ， 这个目标自然比个人单大独斗的要大得多 。
培养下属、提拔下属已经成为管理者的核心工作考核之一 ， 意味着假如你没有这个动作 ， 你很大可能被列为“当管理者不称职”——是害怕厉害的下属把你给取代了 ， 还是太贪恋手上的权力？这样的管理者绩效会被打折扣 ， 严重者会被调离原岗位 ， 因为不胜任的人对于企业来讲是一种负担 ， 宁缺勿滥！更重要的是 ， 提拔下属只能当管理者了？这会不会导致竞争异常的激烈（管理者永远是少数）？做管理就更高人一等吗？我们不应该在团队内部建立“唯管理者尊而其它卑”的风气 ， 更应该把他平等化：无论你是往一线专家发展 ， 还是往管理者上靠拢 ， 两者应该平等而互相尊重 ， 因为一个是专注于战略目标（事务性）实现 ， 另一个是专注于在管理上立功 ， 这两者对企业发展都有很大的帮助 ， 并且管理是一门专业 ， 而技能专家也是一门专业 ， 理应将其两者深度结合为企业经营作贡献 。
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