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“收敛”与“聚焦” ， 期待成长
成立至今的30余年里 ， 万科已经成长为我国房地产行业的龙头之一 ， 一方面得益于改革开发40年来 ， 万科充分享受到住房改革与城镇化大发展带来的社会以及行业红利 ， 另一方面 ， 在时代发展的潮流中 ， 万科能够及时调整公司战略 ， 顺势而生 ， 并最终有所作为 。
纵观来看 ， 万科一共经历了3次重大战略业务调整 ， 概括起来是先做“加法”后做“减法”再做“加法” 。1984年-1992年期间以“综合商社”作为发展模式 ， 追求多元化的业务发展 ， 涉及房地产、进出口贸易、零售连锁商业、证券投资、文化影视制作等多个方面 。1993年-2001年期间 ， 进行业务聚焦及专业化调整 ， 先后剥离怡宝饮料、万佳百货等非地产业务 ， 经过9年业务做“减法” ， 最终确立了将城市大众住宅开发作为主导产业 。2002年-2011年 ， 公司致力于“为普通人盖好房子、盖有人用的房子” ， 并于2010年销售规模首次突破1000亿元 ， 提前4年完成了千亿目标 。2012年至今 ， 公司在主业上做好“三好住宅”的同时 ， 从推进城市功能完善 ， 满足城市综合发展的诉求出发 ， 公司围绕“城市配套服务商”的定位 ， 叠加多元化新业务 ， 并在2017年进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商” ， 将战略定位再次由城市建设升级延展至城乡 ， 首次将战略目光拓展至乡村振兴 。
可以说万科在2012年之后再次做加法 ， 背后反应了万科对行业以及社会变化的战略判断：一方面 ， 我国城镇居民人均住房建筑面积超过35平米 ， 户均住房接近1.1套 ， 住房总体需求基本得到满足 ， 住宅开发行业增速下降不可避免 ， 这种背景下 ， 万科判断我国房地产行业将进入白银时代 。另一方面 ， 在总体社会、经济持续发展的推动下 ， 人民对美好生活的追求更加多元化 ， 对消费服务的需求更加渴望 。因此 ， 万科的业务转型 ， 是在行业新背景、社会新时代的情况下 ， 围绕城乡发展以及居民消费升级的战略升级 ， 是自身业务寻求新增长点的前瞻布局 。
站在当前时点往后看 ， 万科如何在巩固住宅开发优势的基础上 ， 通过组织重建 ， 使新业务实现“投入与产出”、“风险与收益”相匹配 ， 并最终从辅助支撑性职能向现金流核心营收业务进行转变 ， 实现进一步的“收敛”与“聚焦” ， 是下一阶段的战略重点 。
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