二、协同部门领导的夸赞要截图保留 ， 年终总结的时候用阳阳 | 31岁 互联网从业者
我2015年就进了大厂，这几年逐渐从一个年终总结小白进阶到了老油条 。
年终总结一般直接关系到之后的绩效评定和年终奖 ， 不得不重视 。
我们一般分ABC三个档，A能拿5-6个月的年终奖 ， B是3个月，C可能拿半个月或干脆没有，还要面临被谈话、被开除的风险 。
早期我做年终总结就是罗列一堆文字，自说自话，没有说服力 。
后来我就学会了跟年初目标作对照，多用数据，拿出自己做了多少工作，让哪些机制更变得更顺畅，达成了什么目标，多列别人的肯定 。
比如，刚加入这个公司，我的目标是工作和业务做更多的协同，打破边界 。
到年底就可以说业务协同已经建立了沟通机制，每周开会复盘，沟通频次更高，开会内容更聚焦 。最后还可以说在过程中对接的业务部门都已经给我点赞过，发邮件有很好的反馈 。
我们一般做完一个项目都会把项目报告发给对方部门，我们都会跟对方说，“发的邮件烦请您回复一下 。”
这个邮件要先发对方部门的老大 ， 再抄送对接人，要让部门的老大知道你做了这个事情 。
对方老大一般都会回一句，“你也辛苦了，谢谢某某部门的付出”，我就会把这个回复截图保存起来等着年终总结用 。
如果对方领导过来跟我们领导做一些正面反馈，领导就会对我们做的事特别有感知，这也是我们的目标 。还有一些项目结束之后工作群里可能会有合作方夸我们，这种截图我们也会保留，作为第三方的评价来佐证自己的成绩 。
工作本身做的好不好是一回事 ， 让自己领导和对方部门的老大有感知就要花很多心思，这个过程容易把人逼疯 。
其实绩效最终80%都是领导自己的主观感受，更多的是参考平时的表现，但我们还是得把形式做到位 。不过平时表现不咋地 ， 想要靠年终总结去加分，明智点的领导也是不吃这一套的 。
另外，领导的感知主要取决于他的预期，如果他对你或这个岗位预期很高，即使换别人也不一定会做的更好，但没有达到他的预期他就会不满意 。这时候就要做好向上管理，要提前铺垫一些客观难题 。
年终总结最让大家头疼的还是因为内卷严重、信息不对称 。我们以前哪怕日常汇报一个很小的事情 ， 都要写个三页PPT，有两页是封面 。年终总结至少要做二十多页PPT ， 有一些同事要做四五十页 。
有的项目是几个人一起做的，但大家都会在自己的年终总结里写自己主导这个项目 。有领导透露过，收到10个人的年终总结 ， 8个人说自己主导项目 。
还有一点很坑的是，大厂有PPT文化，要注意排版、图片，把PPT做得非常精美 。我曾经因为不会美化PPT ， 花了200多块钱在淘宝上找人美化 。
时间长了我发现，其实大部分人的绩效都是B ， 极少数人是A和C ， 一般领导会把C打给那些打算离职，或公司想开除的人 。
但不管怎么说，年终总结这种形式还是要保证完成到至少70分的水平，代表你这个人态度起码是好的，不能太拉胯，否则领导收到的那一刹那还是会影响对你的印象分 。
三、年终总结像作文大赛，前五名各拿66.6元红包欣欣 | 25岁 短视频行业
听说很多公司的年终总结要写几十页，一条条复盘，大家写总结之前都神经紧张，忙个大半月 。
我们公司没有那么复杂 ， 只要3000字，但是基本我们也要操作上小两个月 。
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