此外我们认为，成分党时代下研发资源的共享可进一步升级为心智资源 的共享，即高端品牌完成市场教育建立成分和功效认知，大众品牌通过 “平替”概念实现更大规模的收割，由高端品牌为大众品牌完成背书 。化妆品作为品牌导向的行业，比产品、成分确实有用更重要的是消费者 认为它有用，即品牌带来的信用背书 。集团化公司可以通过品牌力天然 更强的高端线建立消费者对于成分的认知，如兰蔻小黑瓶的二裂酵母、 赫莲娜黑绷带的玻色因，再宣称大众品牌单品中添加了相同的成分、配 方相近，如欧莱雅黑精华，利用成分作为纽带，将消费者对于高端品牌 的信任感转移，迅速建立大众品牌的单品心智 。在欧莱雅、宝洁旗下大众品牌巴黎欧莱雅、OLAY 的大单品黑精华、小白瓶中，从包装、概念宣 传以及实际配方等方面，都能看到其对于集团高端品牌兰蔻、SKII“平 替”的影子 。当然“平替”并非完全的替代，比如小黑瓶中除二裂酵母 外还添加了酵母提取物增强角质代谢、小灯泡中更是添加了 SKII 品牌 独家成分 Pitera 进一步提亮美白，配方功效升级；另外高端品牌还会在 使用感方面如质地、肤感、香味等加以优化 。
1.2. 其他：开拓地域、防御型并购、产业链整合
1.2.1. 开拓新地域：出海的重要方法
跨国运营面临品牌认知低和渠道开拓难两大问题，多美妆集团采取收购 方式进入市场 。如欧莱雅收购美国美宝莲（1996 年）、联合利华收购韩 国 AHC（2017 年）、雅诗兰黛收购韩国 Dr.Jart+（2019 年）、LG 生活收 购美国雅芳（2019 年） 。不同国家消费者品牌偏好和渠道不同：如 LG 生 活健康曾表示“日本消费者倾向于选择本国的化妆品品牌、配送公司、 原始设备制造商和原始设计制造商，给外国公司进入市场带来很高的壁 垒”；再如中国市场线下渠道环境复杂，欧莱雅刚进入中国市场时因无法 适应分销渠道，旗下大众品牌表现远逊于日化起家的宝洁玉兰油 。收购 当地品牌可迅速解决上述问题并提供丰厚的并表收入，对于资金雄厚的 跨国巨头们而言性价比较高 。
1.2.2. 防御：直接消灭或阻碍竞争对手
部分外资巨头通过收购消灭竞争对手或者阻碍对手的品牌布局 。我国部 分本土老牌日化企业在上个世纪 90 年代被外资收购后遭遇雪藏，如宝 洁收购熊猫、联合利华租赁“中华”牙膏品牌、美洁时与“活力 28”合 资等，本土品牌均在被收购后由于无资源支持，份额严重下滑 。此外 2003 年底羽西传出即将被宝洁收购的消息，但 2004 年 1 月即被欧莱雅收购，相比 4 年磨合收购小护士，欧莱雅收购羽西略显仓促，或为阻碍其竞争 对手宝洁在护肤领域的品牌布局 。
1.2.3. 产业链纵向并购：强化研发、渠道、营销等能力
美妆集团会进行少量的产业链纵向并购，通过整合上下游强化自身实力 。据 ATKearney 数据，2010-2016 年间发生在化妆品行业的 214例并购中，分别有 12%、20%是为了获取上下游的渠道、研发资源 。如 2014 年欧莱 雅收购护肤品扫描和配色技术制造商纱幸 Sayuki 以及 2013 年科蒂收购 Lena White（科蒂旗下美甲品牌 OPI 的英国最大分销商） 。
1.3. 并购何时性价比更高？
当需切入新品类或打开新市场时，自主孵化难度较大 。化妆品不同品类 的运作逻辑不完全相同，如彩妆具备时尚属性，变化快依赖推新，色号 多非标属性明显，对供应链反应速度要求高，与护肤打磨大单品差别较 大 。精于护肤研发的雅诗兰黛采取并购切入彩妆；以美发细分品类起家 的欧莱雅更是高度依赖收购扩张版图 。而切入新市场时品牌认知低、渠 道开拓难、已有产品难以满足本土化需求均有可能阻碍自主孵化，并购 性价比更高，例如在本土时选择自主孵化彩妆品牌的资生堂在切入美国 市场时仍选择收购 NARS、bareMinerals 和 Laura Mercier 。
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