这样执行层员工才能够明白 ， 他们为什么要完成这些工作 ， 为什么衡量工作的标准是这样的而不是那样的 。执行权 解决怎么做（How）的问题执行权 ， 就是决定如何完成一项工作的权力 。这个权力属于执行层员工 ， 一般而言 ， 到了执行层 ， 员工就应该有权决定具体使用什么方法、工具和流程来完成工作 。也只有这样 ， 他们才可能开动脑筋 ， 更快、更好、更灵活地完成工作 。
二、三权错位再好的员工都会在工作中“混日子”所有问题都是管理的问题 ， 员工敬业度也是 。摆不平权、利、责 ， 何谈管理？大多数领导者都明白要分权、授权 ， 但到实际操作中 ， 却总是不断犯企业管理的各种大忌——三权错位 ， 弄得员工载道 ， 自己还忙的要死 。董事会侵占高管层做什么的战术权太多发展中的企业 ， 在全球疫情、气候灾害、经济不稳定的当下 ， 董事会都没有真正想清楚业务发展的方向 ， 组织要达成的目标 ， 就急着给高管下达具体事情的命令 。
结果是董事会无法向高管层解释清楚为什么要做这些事 ， 做这些事要达成的目标是什么 。当然 ， 也有相当一部分发展壮大的企业董事长兼总经理 ， 自己可能想得很清楚 ， 但却没有向企业的其他高管们解释清楚 ， 就要求其他高管们按照他的吩咐去做具体的事情 。这些都是董事会放弃了决定为什么做的战略权和应该承担的董事会制定战略、解释战略的责任 ， 转而侵占了高管层决定做什么的战术权 。
高管层侵占执行层怎么做的执行权如上所述 ， 如果高管层接到的已经是具体做什么的指令 ， 就不可能再对战略进行解码 ， 也不会考虑这些本应属于他们职责范围内的问题 。这就是高管层虽然被剥夺了决定做什么的战术权 ， 却又向下侵占了执行层决定怎么做的执行权；同时 ， 高管层也没有承担他们应该进行战略解码 ， 设定工作项目 ， 确定工作标准的责任 。
有则无权的执行层只好选择“躺平”换位思考 ， 作为一名执行者 ， 任务的主责人 ， 既无权决定做什么 ， 也无权决定怎么做 ， 更无权决定要做成什么样 ， 还不知道为什么要做这些事...只能照着管理层布置的方法、要求的流程 ， 交代的工具机械的去做工作 ， 承担没做好的责任 。如此还如何发挥能动性？敬业度也无从谈起 。提升员工敬业度之所以这么难 ， 就是难于如何处理好权、责、利的关系上 ， 如果能依托于一个有竞争力、有吸引力以及高激励的管理平台 ， 那么 ， 每一层级的员工都可以承担应该承担的责任 ， 有权利决定应该决定的事情 ， 更可以公正的享受到应该享受的利益 。
让权力归为激活员工敬业绩效最重要的一步！员工敬业度高不高？关键看领导怎么做 。我们也是在多年的实践论证中发现 ， 让员工能够各担其责、各司其权、各享其利 ， 对激励员工 ， 提升员工敬业度能起到多么大的作用 。集权有道——有秩序地收权、按照游戏规则办事 ， 集权不能乱收权 ， 该集权时 ， 对于该集中的权力进行集中；分权有序——放权要循序渐进 ， 先小后大 ， 慢慢放 ， 而不是盲目分权 ， 也不是一视同仁；授权有章——要按照组织规定、在一定原则下进行 ， 这个章 ， 指的就是“权责” ， 即我们日常工作中所称的“权限”；用权有度——每一个人都需要在企业赋予的权力范围内进行经营 ， 如调配资源 ， 不能越“线” 。
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