碧桂园|碧桂园窘境：避不开的夕阳，望不到的黎明( 二 ) 杨国强|窘境

此次城镇化进程，毫无疑问将围绕国内长三角、珠三角、环渤海、长江中游、川渝经济带等城市群进行。而碧桂园在以上国内最为成熟发达的经济圈内，均提前布局了涵盖至此区域内三四五线城镇的建设用地。
这可能是中国房地产最后一次迎接以人口红利驱动的市场，也可能是第一次地产商集体以新姿态迎接市场洗礼的的至真群像。
无论主题是告别荣光亦或重塑未来，在市场爆发的前夜，碧桂园都已备好“弹药” ，枕戈待旦。
02 一个传奇人物塑造的“红与黑”当下所有碧桂园取得的成绩都离不开它的创始人—杨国强的运筹帷幄。这位18岁之前没有穿过鞋的穷苦农民，人生角色从包工头到碧桂园董事局主席，传奇色彩极为浓厚。
其个人的执着和努力造就了碧桂园从无到有，从小到大的奇迹。而当碧桂园在飞速壮大的同时，作为庞大家族企业的主导者，杨国强注入给这家公司强烈个人色彩的同时，又塑造了一套可以极速复制又备受争议的商业生存模式。
碧桂园从跨入千亿房企俱乐部到七千八百亿的地产翘楚，中间只花了不到十年的时间。而这中间曾经横亘在碧桂园面前的两座大山是恒大和万科。
弯道超车常见，弯道超最好的车确实不常见。
这一切都要回溯到杨国强在碧桂园内部实施的一项激励计划：成就共享计划。
当项目可以在一年内实现资金全部回笼，且达到一定的利润标准时，项目的负责人将会分享该项目利润的20% 。而与此同时，碧桂园还制定了严格未达标惩罚措施。

图/pexels
重赏之下必有勇夫。从那时起，碧桂园的业绩开始一飞冲天。 2012年全年销售额476亿， 2013年全年销售1060亿， 2014年全年销售额1288亿。
三年销售额翻了接近三倍的碧桂园让杨国强看到了效果非凡的激励效果，随后这位慷慨的董事局主席又将激励计划升级成同心共享计划，设立项目跟投机制，在该激励计划中集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理要强制跟投，其他员工自愿跟投。集团员工要投资所有项目，占比不高于5%；区域总裁、项目经理等仅须投资自己区域的项目，占比不高于10% 。加总后，全部员工可跟投不高于15%的股权比例。
此举之下，接下来的财报数字更加炫目：2015年销售1401亿， 2016年3088亿， 2017年5508亿， 2018年7146亿……
然而，在这一系列叹为观止的数字下，支撑起它们的却是碧桂园主导下快到近乎“违背科学规律”的建筑周期和“岌岌可危”的建筑质量。
为了实现销售额的增长和资金回笼再流通，碧桂园有一套自己区别于业界常识的管理模式，比如“789”法，要求新入市项目，开盘一周内去化率不低于70%；买地后，首期开工须销售80%的货量；新入市项目，开盘当月去化率要达90% 。再比如早期的“567”法，要求买地之后5个月开盘销售， 6个月现金回笼， 7个月达到收支平衡。
这套以突出飞速运转的管理模式再辅以超高的激励收益刺激，造就了碧桂园业绩的突飞猛进。
在这个速度的刺激下，下一个目标当然是万亿大关！这是任何一家民营企业甚至国营企业都难以触及的摩天高度。而为了更快的实现这个目标，碧桂园势必要推出更加激进的管理手段确保业绩的高幅度增长。
于是，有了升级版的“4568”法，即4个月卖楼， 5个月回款， 6个月现金流为正， 8个月再投资。
住宅建设总是有自身规律在其中的，比如行业内七天盖一层楼就认为效率比较出色了，但据报道碧桂园内部的速度记录为三天盖一层。

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