海底捞的杀手锏之二：强供应链管控
由于火锅需要保证食材的新鲜，避免食品安全隐患，加强对上游供应链的控制力是最佳选择 。
对比唐宫、呷哺呷哺、味千和小南国的招股说明书及年报，在关于供应链的描述中，我们发现海底捞与呷哺呷哺面向上游供应商有较强的控制力 。但两者相比，海底捞对供应商的管理更为严格，有完整评价体系，而唐宫和小南国面向上游只有简单的采购关系，控制力较弱 。
张勇想把海底捞打造成覆盖火锅全产业链的公司 。海底捞先后成立了蜀海集团、颐海集团、扎鲁特旗海底捞，分别负责为海底捞供应需加工的食材、火锅底料和羊肉产品 。此外，还单独成立了蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务 。
其中，蜀海集团的成立意味着，张勇有把成本中心转化为利润中心的野心 。目前，蜀海产能已经足够支撑海底捞所需，此外还向其它餐饮企业提供供应链相关服务，蜀海对标的国际巨头是年营收550亿美元的Sysco 。中国餐饮市场规模高达3万亿，这个赛道没问题 。
为了令流程可控，海底捞还在北京、上海、西安、郑州等城市兴建物流配送基地和原料生产基地，以形成集采购、加工、仓储、配送为一体的供应体系 。海底捞门店所需的各种食材，都会在物流中心集中清洗加工后配送到各个门店，门店只需对食材进行简单的加工和装盘、摆盘即可上桌 。
总之，海底捞在门店、人力和食材等重要环节均通过成立独立公司来保证服务稳定，也是其对全产业链把控能力强的体现 。
海底捞未来的成长性如何？
首先我们来看宏观层面，据国信证券分析，美日韩等国餐饮业的发展历程均表明，当一国的人均GDP处于5000-10000美元时，该国餐饮业将保持稳定较快的增速（一般高于同期GDP增速） 。1970年，当美国人均GDP达到5000美元时，自此美国餐饮业迎来了长达二十年的高速发展期 。
而中国自2011年人均GDP超过5000美元，海底捞无疑处于一个高速增长的赛道 。中式餐饮市场一直高度分散，虽然按2017年的营收计算，海底捞已经是中国及全球最大的中式餐饮连锁品牌，但在中国及全球的市场份额仅0.3%和0.2% 。
2013年至2017年，中高端火锅市场保持了13.9%的高复合年增长率，二线城市无疑是海底捞高增长的支撑：
二线城市增长最迅猛
从整个餐饮饮料行业来看，通过IPO上市获得资本支持，也是这类企业规模扩张的重要手段 。国信证券以星巴克为例分析，1971年星巴克在西雅图建立，1985年涉足咖啡豆的生产和制造 。而1992年星巴克在纳斯达克上市时，其门店数目仅为165家左右 。
上市后，通过持续的资本支持，星巴克积极扩张门店 。1993-1996年，分店数年均增长达58%，1997-2001年分店数年均增长达36%，在2008年金融危机前也一直维持10%以上的增速 。
截止2018年Q1，星巴克的全球门店数达到28039家，较上市时增长了169倍，成为全球覆盖整条产业链的咖啡饮料业巨头 。
对于正餐业来看，正餐企业的门店扩张、深耕供应链，提升规模效应也急需资本注入 。国信证券以1991年成立的香港稻香集团为例，当其在2007年6月在港交所上市后，一方面加大了门店扩张稻香集团2006年在大陆仅1家店，2007、2008年在大陆先后新增7家、6家店 。另一方面建立了食材生产和配送的物流中心，产能迅速扩张 。在原材料价格持续上涨的压力下，对稳定毛利率和净利率水平，保证食材质量起到了积极作用 。
海底捞在2017年进入加速扩张周期，2015-2016年，年新增门店在30-35间，但2017年一下子新增了97家 。2018年海底捞计划新增180-220家新店，而2017年海底捞不过拥有273家店，增量接近翻倍 。并且，由于海底捞坚持不接受任何形式的加盟和联营申请，快速扩张对其现金流提出了更高的要求 。
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