做出一家“小而美”的餐饮店容易，但要想扩张成为全国乃至全球的餐饮连锁集团，必须有一套特别的经营模式 。与呷哺呷哺高度标准化的模式不同，由于海底捞的口碑重度依赖服务，而服务又重度依赖人力，这在规模化复制上很困难 。
对此，海底捞采用“师徒制”，即每一位员工在加入时均会分配一位师傅，师傅会为新加入的徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给予指导与支持 。餐厅一般员工由店长评审和提拔，员工有明确晋升通道，可在约四年晋升为店长 。
在海底捞，店长无疑是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量 。若海底捞想维持每年新增100多家店的速度，就需要批量培养足够多的新店长 。截止2018年5月，海底捞有320名店长及200名后备店长 。
海底捞为店长设计了两种薪酬方案，在两者中选取更高的：
与其压榨新人，不如激励好老人
由此可见，海底捞鼓励店长培养更多接班人，若一个资深店长成功培养了徒弟，徒弟当了店长后又培养了徒孙，那么这位“师爷”的收入将非常可观 。
海底捞的激励机制是反向的，相比于鼓励新人拼命干活，它更重视让老人带新人，这是一种非常新颖的管理实践，很多公司都忽视了老人的经验 。“师徒制”很像“榕树”，“子”个体从一个母体组织中生长出来，成熟后落地生根、发芽、成长，再去培育“孙”个体，并且子个体与母体的关联并未断裂 。
当然，惩罚机制也是连接的，若新店长未能通过绩效评估而被免除职位，其师傅和师爷都将受到财务惩罚 。
海底捞还设置了13位“教练”，他们负责执行和实施总部设计的绩效评估标准 。除了翻台率、坪效等一般经营指标，顾客体验较难量化 。海底捞的解决办法是，每个季度都会委派至少15位“神秘嘉宾”（陪同他们的客人）到每间餐厅就餐并评级 。2017年海底捞共召集了1800名神秘嘉宾，其中200人针对海外餐厅 。由这些神秘嘉宾来对餐厅评判A、B、C三个评级，此外还包括突击检查结果、来自网络的评价（比如大众点评）、员工流失率、外部顾问的研究、财务业绩 。在一年内若两次被评为C级，店长将被革职 。
张勇曾表示，如果你是店长，带出三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司 。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有很大的财务权 。
这样的文化下，海底捞甚至赋予基层员工一定的自主权，让他们的个性得以发挥 。海底捞把这一点写进了招股书：
海底捞赋予了店长和基层员工很大的自主权，比如服务员可以决定给予多少折扣还是免单
完全标准化的人力设计，员工没有太大的自主权，可复制性更强，但服务质量很难超出预期，由于呷哺呷哺是快速休闲火锅的定位，所以采取了这样的体制 。而海底捞选用师徒制，强调服务质量，也通过极致服务削减了广告营销费用，但在规模化扩张中需要保证人才梯队和管理 。
不过，师徒制并不简单的等于“家文化” 。张勇在接受《中国企业家》采访时曾说，“家文化是媒体、（黄铁鹰）教授还有我们的员工想象出来的 。你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的 。其实我一点都不善良，算账很清楚 。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子，现实是残酷的 。”
关于海底捞的文化，董事苟轶群理解的到位：海底捞一直强调双手改变命运和公平公正，这才是根本 。在2013年加入海底捞之前，他是西安一所大学的老师 。
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