职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人 。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景 。特别是在工程师的选拔过程中，我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平 。
一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式 。我们常会突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的 。
谷歌范：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图 。因此，我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性 。
（九）设立招聘委员会
许多企业在面试上常犯的另一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理 。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司之后，用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司 。除此之外，在办事高效的组织中，你的同事要比你的上司重要得多 。把录用权交到一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中实在太过草率了 。
因此，谷歌特地成立了招聘委员会来做招聘决策 。有了招聘委员会，无论你的身份地位如何，只要想雇用某人，就需要招聘委员会通过 。委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或谁说话算数 。进入招聘委员会的首要标准是，一切以公司利益为出发点 。委员会需要有一定数量的成员，以确保看问题视角的全面，但同时也要对人员有所限制，确保办事效率，因此，四五个成员的规模刚刚好 。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选，因为人们往往偏爱那些“和自己是一个模子里刻出来”的人 。在委员会选人过程中，用人部门的经理并非只能坐等结果 。他们或是他们指派的招聘官可以参与委员会会议，还可以决定某位应聘者能否进入录用环节 。也就是说，用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权 。招聘委员会需要确保应聘者与用人部门的经理不沾亲带故 。
埃里克、拉里和谢尔盖发现，许多新人虽然优秀，但能力与谷歌的需要还有一定的差距 。三人认为，每个团队的具体工作他们或许难以掌控，却可能对各团队的员工进行把关 。拉里提议，让高层管理者对录用的每位新人进行审核，这也是招聘委员会制度的缘起 。招聘委员会下设不同等级的委员会，位居顶层的便是拉里的“一人委员会” 。这些年来，谷歌的每份录用决定都需要经过他的审核 。这个制度让与招聘相关的所有人员看到了谷歌对招聘的重视程度，我们这样设置招聘的关卡，为的是提高质量而非效率，是为了实现控制而非扩大规模 。当然，这么多年来，我们一直在努力高效地扩大规模 。虽然我们现在的员工超过了4.5万人，但我们初心不改：没有什么比招聘质量更重要 。
在这个招聘体制之下，招聘信息包就相当于流通货币 。招聘信息包中包含了谷歌在对应聘者进行层层面试的过程中积累下来的所有信息 。这个信息包的内容不仅全面，还必须规范，这样不仅能确保招聘委员会的所有成员都能拿到完全相同的信息，还能保证这些信息能全面反映应聘者的情况 。谷歌的工程师就是本着这样的目标设计谷歌的招聘信息包的，整个谷歌使用的信息包模板都是标准化的，同时也有一定的灵活性 。
理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关重要 。如果你是用人部门的经理或面试官，仅仅表达自己的观点是不够的，你必须用事实支撑你的观点 。你不能用一句“他很聪明，应该录用他”了事，而应该说：“我们应该录用他，因为他很聪明，他的麦克阿瑟奖学金就是明证 。”然而，多数应聘者并没有获得麦克阿瑟奖学金的亮眼经历，因此，想要用具体数据或实际观察来支持每一个观点，要比以上例子困难得多 。但是，凡是不包含具体资料的招聘信息包，委员会都不会予以考虑 。
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