回顾卡夫的发展史 ， 从一个单纯卖奶酪的小摊贩成为一个综合性的世界连锁企业 ， 从区居一隅到庞大的零食王国 ， 从并购到被并购的百年历程中 ， 一条主线始终贯穿着卡夫 。
首先 ， 坚持丰富优质产品的产品矩阵、打造立体的产品结构 ， 这是卡夫一直以来的底层逻辑 。
从卡夫拆分后上市的亿滋国际数据来看 ， 截止目前 ， 旗下共拥有饼干、糖果与口香糖、巧克力、饮料和奶酪杂货五大品类 ， 30余个主要产品 。 各品类定位清晰又互相独立 ， 实现了对不同消费人群和消费场景的覆盖 。
其次是 ， 重视打造长生命周期的超级大单品 ， 保证公司营收增长的主要动力 。
以奥利奥为例 ， 这一百年历史的全球知名品牌 ， 是卡夫旗下超30亿美元的全球超级大单品 。 不仅如此 ， 亿滋还坐拥十余个年收入在十亿美元以上的大单品 ， 这些都是公司营收的重要源泉 。
最后是 ， 时刻保持对渠道优化的思考 ， 敏锐捕捉消费习惯的变迁 。
一直以来 ， 亿滋在全球一直通过传统的线下分销渠道 ， 但随着中国电商崛起 ， 消费习惯发生了变化 。 亿滋意识到突破新渠道的重要性 ， 开始重点布局电商渠道 。 如今 ， 实现线上线下两条腿走路的亿滋 ， 保持了稳健正增长 。
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值得一提的是 ， 除了卡夫以外 ， 雀巢等食品巨头也都是相似的成长路径和内生逻辑 。
在过去一百多年里 ， 卡夫们凭借布局多品类 ， 持续打造爆品 ， 洞悉消费趋势多次穿越时间和空间 ， 成为穿越牛熊的消费品巨头 。 没有“老去”的它们之所以还生机勃勃 ， 就在于抓住了这一份“确定性” 。
对标卡夫 ， 休闲零食企业“不躺输” 回到国内 ， 在全球的零食的工业化历程中 ， 中国未能第一时间参与其中 ， 从而只能被动接受和模仿国外的模式和产品 。
再加上 ， 国内一众零食品牌平均发展历程只有15年 。 虽然他们分别在不同品类和渠道具备较强的竞争优势 ， 但想要成为卡夫、雀巢这样大市值的龙头企业 ， 行业沉淀还远远不够 。
不过 ， 这不意味着中国企业只能“躺输” 。
在当下的新消费浪潮中 ， 食品消费观念和人群都发生了极大的变化 。休闲食品市场规模快速扩容 ， 过去十年间复合增速12% ， 欧睿口径下为全球增速最快的市场 。 未来 ， 中国休闲零食企业中一定会诞生一家大规模、大市值的公司 。
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图源：艾媒咨询
在这一过程中 ， 卡夫的成功或能给当下休闲零食行业提供了一个重要的参考系：
一方面 ， 从根源上来说 ， 中国休闲食品行业存在长期的产能过剩的问题 ， 而产能过剩又会面临供给过剩 。这意味着 ， 消费者面临更丰富的选择 ， 很难钟情于一款产品和一个品牌 。
打造全品类就成为必然 。 其优势在于 ， 以更多的品类进入细分市场 ， 满足不同的消费场景并吸引不同的消费人群 ， 避免产品的内部竞争、互相挤压市场份额 。
全品类、丰富的产品组合恰恰是龙头企业快速提高市占率 ， 成为业内领先者的关键 。
然而打造全品类的休闲零食企业只走出了第一步 ， 国内的零食企业努力做全品类拓展的不在少数 ， 却常常陷入了同质化和内卷化的“怪圈” ， 问题往往在于没有“好的产品” ， 即超级大单品 。
打造长生命周期爆款 ， 实际上就是创造一个“品类杀手” 。比如夹心饼干 ， 提到奥利奥 ， 很多人第一个想到的就是它 。 如何持续发现颇有前景的长生命周期品类 ， 让“好产品”为品牌引流 ， 这又给国内企业出了一个新难题 。
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