年度经营计划应该怎么做，由哪个部门来制定？
要回答这个问题，首先要清楚年度经营计划的重要性，其次，这个工作看公司规模，成规模（如年营收50亿以上的）一般由专门的战略规划部或战略营运部负责，小的点的一般由计划管理部或董办/总经办负责，当然，规模不大（营收10亿以下）一般董事长会让人力资源中心/部门负责年度经营计划，至于不规范的公司，根本就没有年度经营计划，各部门汇报以下下一年工作计划汇总起来就算年度经营计划了，当然，我们集中精力回答年度经营计划该如何做的问题，希望对你有所参考 。
没有好的年度经营计划，一起战略规划无从谈起年度经营计划是公司年度经营与战略发展的基石，没有好的年度经营计划一切都无从谈起，好的年度经营计划不管光要有战略理解能力，还要有组织实施管理人力，人才保障能力，财务与预算管理能力等要求，可以说没有好的年度经营计划，再美好的战略规划都是零，没有好的年度经营规划，再好的希望和愿景都会化为泡影，包括组织架构，经营管理，人才招募等一切工作都是无源之水，所以年度经营计划对企业尤其是中小企业尤其重要 。
年度经营计划重在“经营”二字一般大型集团企业（营收50亿以上）都有专门做公司的中长期战略规划与年度经营计划的部门，如有的公司有战略管理部，稍小的公司设置有运营管理部，再小的点的有计划管理部或总经办，当然也有不是很规范的公司年度经营计划由财务部担当，这些部门都是专门对接公司整个经营数据，负责年度经营计划组织制定有坚实基础，但我们今天针对中小企业（年营收5-20亿）讲年度经营计划，他们没有非常高的组织配置和人才配置，所以这个工作大多由老板分配给人力资源总监，这是因为计划的制定要求非常高专业要求，同时要有很好的组织与实施保障，人力总监具有这个天然优势，财务总监或销售总监就没有，比如对公司中人才的了解，计划组织制定，后续计划过程管理，计划执行考核等等基本都集中在人力资源中小，自然老板也将此重任赋予人力资源总监，做好这个工作，假以时日就是公司的VP级不远了，但倘若实施不好，人力资源基本也就是边缘化的部门，其他部门也就就得也就是可招人，发工资的部门，人力资源也基本就做到头了 。
年度经营计划什么时候制定？大部分企业错误选择在次年1-2月之前在辅导公司做年度经营计划和公开课时做过一个课堂调查，得出的结论很惊人，超过20%企业没有任何年度经营计划或仅仅是季度计划的结合体，超过40%的企业自己承认公司没有年度经营计划或非常不规范，超过60%的企业年度经营计划在12月做，次年2月低才能确认（赶在过年前），这集中反映一个问题，在中小企业不清楚年度经营计划该如何制定，也不明白该什么时候制定 。
年度经营计划制定流程外部经营环境分析因素其实，我们反观上市公司财务披露的年报就很清楚，真正的年度是指每年1月至12月的自然年度为基准来披露年度报告，自然，年度计划的结点就是12月，2月份才确定年度经营计划其实次年的第一季度就快结束了，还谈年度经营计划一看就是不切合实际的计划的，时间上就出了问题，我们之前组织实施或咨询过的企业要求每年的10月底就要开始组织制定，12月份中下旬必须签字确认，1月正式开始启动实施，至于公司管理层关注的数据采集的实际问题（因为自然年度要到12月底，但10月底开始意味着11月、12月数据没有）我们会决议采用上一年度10月至该年10月的数据，这样解决了经营数据采集问题，其他就是组织制度计划的能力了年度经营计划该如何制定？大大部分企业是部门上报后汇总，这是完全错误的在实际操作的过程中，大部分企业制定年度经营计划都是简单粗暴的汇总模式，即由董事长或总经理指定一个部门负责（绝大部分是指定人力资源中心/部），由这个部门发出通知，要求各部门提报年度工作总结和下一年度工作计划，然后这个部门将年度工作总结当成年会材料和年度工作述职报告材料，将各部提报的下一年度工作计划当成年度经营计划材料汇总成公司年度经营计划，自以为一箭双雕，其实这事极端不负责任也是能力不够的表现，如果董事长遇到这样负责年度经营计划的部门负责人，你一定要慎用，在合适时机甚至要调离或开掉，因为这样的计划会让你的公司越来越走下坡路，而你不清楚真正原因出在哪 。
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