邵明晓|“队友”邵明晓( 二 ) 吴亚军|北京市

吴亚军以回帖之名发出题为《力挺李朝江和HR团队》的内部信，言辞恳切，坚决，传递她当时对变革的决心。
为邵明晓撰写的这封内部信，是第三次，足见吴亚军对老邵的肯定及重视。
2006年3月，邵明晓进入龙湖集团，担任龙湖集团北京公司总经理。
吴亚军认为，邵明晓身上有难得的企业家精神，既有宏观思考、生意逻辑，又对产品有追求，能深入产品关键细节，还有很好的直觉、系统思考能力强、个性果断，是合适的地总人选。
果然不负所望，在北京公司总经理岗位上，邵明晓带领最初只有16个人的团队，在5年内把北京龙湖的销售额从0变成100亿元，远超他上任时立下的60亿元目标。
对此，吴亚军评价他是“懂客户懂市场的产品高手” ，还在内部信中开玩笑说， “当CEO多年以后，老邵的产品能力已不太为人所知，他也故意藏拙，这是为了不影响一线员工的发挥。 ”
随后，邵明晓开启了十年CEO之路。龙湖是国内民营企业中，少有的真正解决董事长和CEO分工而进行公司化治理的公司。
用吴亚军的话说，他们的分工是：
三年内的事他看，三年后的事我看；现在（2016年）是五年内的事他都看看，五年后的事我去想想。
不过，从吴亚军的内部信看，她对邵明晓“战略能力与长期原则”还是很欣赏的。

所谓战略能力就是知道在哪儿下手容易取得胜利；在时机不到时能长期积累力量，静心等待；在资源紧张时知道如何布局以取得胜利；始终带领团队胜多败少或知道如何取得关键战役的胜利。

吴亚军认为，邵明晓无论是做北京公司总经理或做CEO后，都具有上述特征。
两个显性结果可以例证。
邵明晓担任CEO期间，推动TOD模式和商业相结合，让龙湖成为TOD行业领航者，商业项目在重庆、成都、北京、上海、杭州等城市形成网格化布局。
依托TOD模式和“持商业”的战略，龙湖集团商业业态十余年间获得快速腾飞。
但实际上，鲜为人知的是，上述战略虽然得到吴亚军的高度认可，但公司内部依然有诸多反对和不解的声音。
这主要是因为，对于彼时规模不大的龙湖而言，商业需要沉淀大量的资金，且实体商业在当时也受到来自电商的声音。
但邵明晓坚信，虽然难但正确，这是面向未来的判断和战略。
如今，在地产开发面临全行业规模增长天花板的当下，龙湖借助商业勾勒出了漂亮的第二曲线。
截至目前，龙湖商业已开业项目达到60余个，在售项目超过100个。
龙湖集团2021年半年报显示，龙湖商业整体出租率97.8% ，已开业商场的同店销售额同比增长60% ，客流也逐步恢复至疫情前水平。
2018年龙湖集团年会上，邵明晓提出“空间即服务(SaaS Space As A Service)”战略。
十年里，龙湖集团业务从地产、商业、物业拓展到地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、房屋租售、房屋装修六大航道，并在积极试水医养、产城等创新领域。
其中，龙湖智创生活已在香港联交所递交招股书，计划登陆资本市场。
3
魅力与“槽点”
才情如吴亚军，豪情如邵明晓。
在吴亚军的内部信中，她回忆了不少与邵明晓“相识于微时” ，继而成为最佳“队友”的往事。这让一个有判断、有原则，正直、真实又有魅力的CEO跃然纸上。
趣事一是双向选择背后的笃定。
据吴亚军回忆， 2005年，龙湖想招聘一位北京公司总经理，这也是龙湖第一个外招的高管。