好吧 ， 谁让你是老板呢？我只好再一次耐着性子向他把整个计划又重复了一遍 。但是他提出了一大堆自己的意见 ， 对我的方案指手画脚 ， 既不说同意 ， 也不说不同意 ， 只是让我“再好好考虑一下” ， 实则就是想让我全盘接受他的想法 。我不是听不进去不同意见的人 ， 只是他的那些意见确实不符合当时的实际情况 ， 而且如果中途改变计划 ， 会对这个组织 ， 包括我本人以及这位总裁 ， 造成不良的后果 。但是 ， 没办法 ， 我俩实在是谈不到一块儿去 。
为了逼我就范 ， 他几乎每天都会把用户体验的报告通过邮件的形式转给我的直线老板 ， 而且在邮件里每天都给我弄出不同的花样：一会儿是新的建议 ， 一会儿是质疑 ， 一会儿又是许多细到不行的问题 ， 搞得我不胜其烦 。这种情况持续了近一个月 ， 除了每天发邮件去做解释 ， 我始终都找不到更好的办法去应对——直到我的救星——我的一位职业导师出现 。
当时公司为了培养未来的潜在领导者 ， 给一些经过挑选的中层管理人员指派了资深的高管作为导师——我的导师是一位负责亚太区财务的VP ， 因为我当时实在是没招了 ， 于是就把自己的烦恼告诉了这位导师 。他听了以后想了想 ， 给我支了一招：“Peter ， 你为啥要用这种笨办法去应对他呢？其实你的身边有大量的资源可以用来搞定他啊！比如他的老板（亚太区销售VP） 。听了你刚才关于自己计划案的描述 ， 我发现你的这一套和他老板几天前在一次会议上发表的观点是完全一致的 ， 你为什么不去把他的大老板搬出来呢？”
3
变换角度
这真是我没有想到的一种全新的打法：原来还能绕过这个他 ， 通过其他人去影响和搞定他！但是该怎么做呢？于是我就请求导师给我做了指导 ， 接下来就让我还原一下整个流程 。
第一步 ， 和韩国区总裁的大老板达成共识 。我首先请求参加这位老板的月度会议 ， 并希望他能给我20分钟时间专门来谈谈本年度关于日本区、韩国区和中国区的用户体验的问题和计划 ， 因为我的导师提醒我 ， 用户体验的目标是和这些老板的年终奖挂钩的 ， 所以我们其实是有共同利益的 。
第二步 ， 精心准备一套完整的PPT ， 将我的计划进行了完美的呈现 ， 并重点突出此计划的完成对销售团队的好处 。
第三步 ， 在会议中与被利用的资源（那位亚太的销售VP）充分沟通和交流意见 ， 并最终得到他的认可和支持 。注意 ， 韩国区的那位总裁也在会议中 ， 当他的老板说“yes”时 ， 他可是一字不差地都听到了！
第四步 ， 会后与韩国区总裁再次巩固共识 。亚太区会议开过后的第二天 ， 我就主动找到韩国区的总裁 ， 请求允许我在他的月度会议上再专门与所有韩国区的高管们聊一次关于韩国区用户体验的计划 。最后会议如期进行了 ， 而且效果很好 。
第五步 ， 追踪结果 。光在口头上达成一致还不够 ， 你还必须兑现承诺 ， 否则到最后如果没有结果 ， 那么被你利用的人（那位大老板） ， 以及和你原本就不合、现在又被你管理的人就会新账老账一起算 ， 那到最后你一定会吃不了兜着走！所以在韩国区的会议开完之后 ， 我就根据会议上承诺的计划和时间表 ， 每周发送一份报告给韩国区的总裁 ， 同时抄送给他的老板：如果当周任务完成了 ， 就万事大吉；如果当周没有达标 ， 那我就会详细地分析原因 ， 同时给出改进方案并追踪结果——所有这一切的信息 ， 当然都会及时和他们两个人保持同步 。
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