从以1亿元成立格力电子商务有限公司，将电商平台放到子公司层面运作；到两次启动线上、线下渠道的价格战；可以看到，格力期待打破多年来层层代理商的桎梏，构建全新的渠道模式 。而此时高瓴资本的进入，能否弥补格力网络渠道的短板，让其真正拥抱互联网时代，完善自有渠道、构建完整产业体系，还需要时间检验 。
但是对于董明珠来说，面对来了一个新”婆婆”，面对动不动就喜欢对公司经营发展、转型指手画脚的高瓴资本，能否达成一致 。显然还是未知数 。毕竟董明珠过去十多年在社会公众面前毫无保留展示出来的霸气、霸道、强势，绝非偶然 。
其次，格力多年来一直发力却进展缓慢的多元化进程，有望在具备更宽广的视野和格局的大股东入主后，迎来转折点 。在格力电器的现业务布局中，多元化探索备受质疑，主业空调长期占比8成以上，包括手机、冰箱、洗衣机、厨卫小家电没有一个成功引爆，机器人工业等领域还处在前期投入阶段 。除了雄厚的资本外，高瓴资本在广泛投资的资源方面也正好能补足格力多元化的短板、如在智能家居和智能制造方面，可以与高瓴本身的投资布局联动，加速价值链数字化转型，摆脱单一的空调业务依赖 。
当然这只是外界看到的理想状态 。而格力多元化发展至今，仍然没有取得突破，不只是公司内部的经营管理机构问题，还有外部的市场竞争环境问题 。毕竟，面对一个开放且充分竞争的市场，无论是格力电器、董明珠，还是高瓴资本，都需要学会讨好消费者，而不只是搞定对手 。
再次，混改更像一把钥匙，打开格力电器治理结构升级的想象空间 。一直以来，格力电器内部组织架构相当的简单、扁平化，均是建立在空调业务为基础上的工作职能扩容，而不是组织架构调整 。基于单一空调业务平台上的多元化管理，无论是原来的研发、后来的制造，还是市场营销，均是在研发空调，制造空调，销售空调的基础上，顺便再开始代销冰洗厨小等品类 。造成了组织简单高效之外的专业化程度不够 。
格力作为一家工业集团对于”大集团小事业部”还是”小集团大事业部”的架构一直难以明确，也成为其发展道路上的挑战 。通过混改释放格力电器活力，最基础的就是进一步优化其治理结构，建立起集团型企业的平台化驱动、矩阵化深耕 。
未来随着格力电器混改收官、高瓴资本入主，如何发挥董明珠及核心团队的管理职能、制衡实际经营者权利、改善治理机构和科学决策机制，成为真正”市场化、平台化、制度化的公司”，将是格力电器接下来完成平稳过渡，立足2000亿平台进一步突破的关键！
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