三、建设管理
1.选择项目
我国正处于城市化建设的过程当中 ， 全国多地都在大力推进城市化建设 ， 城市建设不仅仅是建一些商品房 ， 而是一个系统的城市建设工程、涉及房地产开发、市政道路、城市配套等等一系列项目 。建设的范畴、规模都是相当可观的 。作为应用BT模式的初始阶段 ， 我们可以选择一些政府投资的项目 ， 比如市政工程 ， 比如有关民生的工程 ， 这些项目相对来讲风险小一点 ， 回报周期相对短一些 。比如笔者所在公司选择的两个项目 ， 一个是大型拆迁安置小区 ， 一个是区级重点中学 。这两个项目都是由政府投资 ， 且关乎民生的工程 。
BT合同的价格由工程施工造价 ， 各项管理开支费用 ， 合理的利润、风险费用 ， 财务费用 ， 国家规定的税收等组成 。首先应对项目所在地作充分的勘察和调研 ， 充分了解项目建设的生态条件 。由于是BT项目 ， 正常都没有三通一平 ， 有些甚至手续还在办理之中 ， 所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素 。作为传统的建筑安装工程的定价定量 ， 结合工程建设周期 ， 考虑了必要的材料设备风险 ， 这些与传统施工企业的定价谈判类似 ， 这里不再赘述 。对于非企业传统强项的工作内容 ， 比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量 ， 可以采用暂定的方式 ， 待工程具体实施时再根据市场和政策的要求 ， 作具体调整 。比如我们承接的振兴花园安置小区 ， 建筑安装承包价为2.4亿元 ， 其余的6000多万元配套费用 ， 我们作为招标人费用处理 ， 也就是等具体实施时再根据市场行情实时定价 ， 这样能有效地规避部分风险 。
对于工期的约定也应充分考虑一些垄断单项工程（如供电）对工期的制约 。在振兴花园实施三通一平时由于我们对供电部门的工作流程掌握不充分 ， 再加上连续阴雨天气 ， 使得室外架线迟迟不能作业 ， 导致供电拖延了15天 。出现这种偏差后 ， 我公司立即调整了后续施工的计划 ， 将这15天时间予以消化分解 ， 确保工期正常运行 。
最主要的一点就是资金的返还周期和方式 。一种方式是现金返还 ， 这种情况相对较单纯一点 ， 只要计算好资金占用周期内的时间价值 ， 预测好未返还资金量在后续周期中的升值价值即可以 。另一种方式就是部分现金返还、部分实物返还 。对于现金部分与前面的处理方式基本一致 。对于实物要结合项目所在地的资产价格 ， 进行科学合理的评估、测算后方可操作 ， 避免盲目进入 。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的 ， 基本属于可控范围内 ， 对于一个成熟的总承包企业而言不是新鲜事物 。
2.项目的管理
一旦签订了BT项目合同后 ， 总承包企业就应立即着手 ， 以人力、物力、财力等各个方面 ， 围绕项目的实施 ， 开展包括立项、施工前准备 ， 必要的招投标 ， 施工、移交等等工作 。
首先 ， 建立健全组织机构 。除了设置现场的BT项目班子 ， 还应有专人负责外部与各部门的协调沟通 ， 及时了解各政府机构、职能部门的工作流程 ， 紧密跟踪 ， 及时反馈信息 ， 报决策者研究布置下一步的工作 。
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