因此 ， 客户体验不光是喊口号 ， 更多的落在了实处 。实处的意思是：客户部门与其他各大部门属于同等平行的关系 ， 负责端到端、全渠道的体验 。部门经理汇报给公司的总经理 ， 而非挂在某个部门下面 。见过太多的大品牌 ， 虽然号称客户体验很重要 ， 但通常附属于市场部、电商部、CRM部门 ， 从层级上地位低人一等 ， 资源倾斜也就无从谈起；而管的业务范围宽广 ， 却受到某一狭窄职能部门的束缚 。
客户部门的布局必定具备自营团队 。我所接触的这些公司 ， 都是至少有一定规模的自营团队 ， 团队员工的薪资、福利、以及工作设施、环境、工作时间与公司其他员工无异 。运营外包团队的也有 ， 但通常属于执行部门 。关于公司跨部门的沟通、流程的梳理、优化、建议等 ， 均由自营团队主导负责 。我曾经见识过一些一线奢侈品牌 ， 当谈起客服这一块时 ， 无不100%依赖外包团队 ， 对设立一部分自营团队万般不理解 ， 认为纯属浪费钱 。
这就是口号与做法的差别 。客户部门的人力按照实际工作量的需求而配备、而非纯粹压缩成本 。许多客服中心在预算不足的情况下 ， 不得不以牺牲客户体验、员工体验为代价而高强度工作 。终有一天 ， 员工会因受不了而崩溃 ， 造成一次性大批离职 ， 给未离职员工带来更大压力和负担 ， 造成恶性循环 。因此 ， 按照实际业务需求配备足够并有一定余量的人力 ， 是避免员工受不了而压力爆发的重要因素 。
在将客户体验放在战略重点位置的公司 ， 员工体验、存在感、重要感都不会差 。这些恰恰是满意度和敬业度的前提 。（2）合理适当的薪酬激励是激发员工持续进步、并帮助他人提升的有效机制 。见过太多的公司 ， 把客服员工当成花钱的成本中心 ， 无视其创造的价值 。给到客服部门员工的永远是最低的工资、有的甚至连第13个月工资也没有 ， 区别对待 。
殊不知 ， 客服的成本大多是其他职能部门的不作为、不完善（例如产品质量问题、市场宣传问题、定价问题、财务效率问题、供应链物流等问题）而产生 。而客服部门对于客户的照顾、赢回客户的心、品牌的美誉度等无形的东西更为宝贵 。因此 ， 针对性的设置绩效奖金 ， 聚焦一些有提升空间的指标来考核、激励员工就会效果显著 。（3）看得见的职业发展晋升路线、成功事例给员工带来上升的希望与信念 。
许多公司的客服部门充满了普通员工 ， 管理团队人数非常稀少 ， 晋升路线也不明晰 。这就让一线员工感觉自己再努力也没用 ， 看不到任何希望 。如果能够从战略的高度来好好设计客服部门的顶层逻辑 ， 设置相关岗位 ， 并及时提拔表现突出的一线员工 ， 无疑给大多数员工带来一剂强心针 。当然这一点能否实现 ， 还是和第一点的战略定位密切相关 。
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