人力资源案例分析题，人资案例分析 _资源

1，人资案例分析政治？？我仿佛回到了初中。。。。我分析第一个案例好了，先就业！没学过人资不知道你学过什么只是，但是根据我的社会经验可以帮你从旁角度分析，没有专业精神的角度！！先就业哇，根据现在中国的社会情况，就业问题一直是应届毕业生的难题。而且，就业意味着可以成家立业，自食其力。去伦敦的学费目前没有保证，而且在没有社会经验的情况下只身异国他乡很难生存。并且国外大学看重的不仅仅是成绩很品德，很重要的一点是社会经验。在工作中锻炼几年再去读书有的机会并且会有更丰富的履历，给英国大学选择上也增加了好感度。。。【人力资源案例分析题，人资案例分析】

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2，人力资源案例分析题及答案人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

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3，人力资源管理案例分析题第一个问题：不合理，因为违反的同工同酬的原理。第二个问题，1、课本上有原封不动的答案。就不回答了。2、李总应该展开工作分析，建议用网络制取代事业部制。下班了。不好意思了。

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4，人力资源管理案例分析招聘信息应该有几个方面：1、公司简介2、学历、人数、地点、薪酬、等基本要求3、主要的工作职责几要求问题：还要考虑案例中设计的主要工作是什么？人力资源管理有那几模块?如果对方这都不能回答，那么不用我说。如果应聘者有做过相应工作的工作经验，你让他谈谈所做的工作？看看和你招聘的目的有多少相似。绩效管理有哪些方法？企业都会有绩效管理，虽然这都是理论的回答，可以相应了解对方的认识。谈谈对这个职位的认识？这样招聘进来可以很好的进行工作。如果对方是科班出生，可以谈谈传统的人事和战略性人力资源管理的区别？从认识的程度可以考虑此人进入工作将来可以作为人才储备。“我的认识是招聘官要有客观的看待，我不认为每个人都是那么的大方能拉来一个竞争者。这个你就不要些了哦” 。我只想到这么多了，回答不好不要见笑。我是人力资源管理专业毕业的，现在没有工作经验，也不能真正的对你的问题有什么帮助。5，人力资源管理的一个案例分析求解斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间存在联系，员工的招聘是人力资源管理的重要环节，员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，招聘所采用的形式和是否对企业有更深层的问题，等等。斯坦罗泰克公司的招聘计划定的过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，这样，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所找的的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确所需人数及职务，对员工进行详细的测评，保证员工质量，即使对新员工培训，确保其工作技能6，人力资源案例分析题速度求解 (1)周某对工作绩效评估的看法及处理恰当吗?请说明理由。绩效评估和绩效考评是同义词，已合并。绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。(以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。显然周某的做法是错误的。因为他乎视了绩效评估的意义，不能正确做出评定结果反馈给员工。(2)如果你是周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，你会怎么做?1、进行必要的培训，对业务进行强化训练。2、进行激励，使员工更有目标和方向。3、制定奖惩制度，提高员工的工作积极性。4、日常工作中如员工出现问题，则给出中肯的批评和建议，保证不再出现或减少出现问题，提高工作效率。哈哈，这个问题有意思！其实原因很明显，我认为分为两点：1,关键人不能胜任hr的工作，也就是说人的心态问题，hr自身问题！这主要是针对第一个例子李先生的结论！我们从第一点可以看出李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，（这也是我最喜欢的）哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安！第2点，企业内部组织结构不完善，很明显的是扁平式组织节构模式，王经理心力交瘁工作没有明确平衡制，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，但是运用混乱，不重视人才竞争-企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！而且，王经理在的企业明显的是国企，国企本来就对人力资源没有制定太多的规划策略，只要是初步面试上就一直用到那个人自己离职，总之国企里面的人工作没多大压力，自然不太重视人力资源这块！以上是在下愚昧之见！说得很通俗呵呵！7，人力资源管理案例分析题我想应该属于压力面试、情景面试之类的；至于为什么录取第八名求职者，显然，他具备公关部长的重要职业素质和职业胜任力——性格富有开拓精神，其他的素质像应变力、有礼貌也都具备，综合来讲他是最适合的了。属于压力面试，指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。上面提到的第八名应聘者，面对考官提出的压力性问题，能考妙迅速地应对，且观察能力强，把候考时坐过的椅子搬进来，这些都是一名公关人员的必备素质。貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。上面提到的第八名应聘者，面对考官提出的压力性问题，能考妙迅速地应对，且观察能力强，把候考时坐过的椅子搬进来，这些都是一名公关人员的必备素质。8，人力资源案例分析我来帮你分析下只属个人意见你可以参考一下存在的问题如下：首先，组织结构是扁平式组织结构，老总过多，会带来决策困难，老总意见不统一，那么决策起来沟通是问题，而且劳动力成本增加，因为老总的工资一般会比较高。其次，人员配置混乱也是因为组织结构的混乱引起的，没有明确的组织结构，如何对员工定岗定员呢？再次，该公司绩效考核以及薪酬制度不完善，没有一套完整的绩效考核制度，考核结果也没有和薪酬联系，无法真正起到激励员工的作用如果我是A 我会：1.我会用一周时间将各方面问题进行整理明确问题所在主动向高层汇报并提出自己的解决之道希望得到领导的支持2.在实施计划之前要做好沟通工作需要由高层出面协调各个部门主管的意见必须让部门主管知道实施方案的重要性必要时候需要领导直接下达命令3.建立一个实施组，由高层领导人做组长，并任命各个部门主管为小组负责人，将责任下放各个部门主管便会支持工作4.最后补充，在实施前一定要有详细的计划一个主要计划然后加上各个部门主管的部门计划以上是我个人意见希望楼主能参考一下我本人也是学人力资源管理的答：首先XX实实业公司缺乏明显的人力资源优化！这里的潜在的弊端危机有两点： 1：中高层次人员流动量少、公司里面元老极别的管理层可能居多、公司内中高层人才都是内部提升或同事介绍面临近亲繁值,造成小股力量团结组织，而这样的组织核心人员一旦流失，企业将可能失去自己的核心竞争力！ 2：公司内有部分人员在公司时间比较长，工作能力有限，或没有积极的干劲，依赖以前的松懈管理制度，这次调整影响到他们的切身利益，于是与公司制度反向,出现的局面：上有政策，下有对策！如果我是公司的最高HR（除老板外）我会首先调查是否有以上两点的存在，若有这种情况，我将以人力资源的重大改革，写一份最基本的人力资源管理规章制度交由公司最高董事（老板）审批，对高端技能、专业型、可造型人才重点培养，折优实施，重点扼杀公司内部小股组织,完善内部人员组织结构.....最基本的大概这样，也许我的知识很片面，也许这点意见很基本，但是如果公司真的面临这样的情况，我的这个答案是很有逻辑推测潜在价值的! 其次该公司组织结构应以U型结构-直线结构来实施斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间存在联系，员工的招聘是人力资源管理的重要环节，员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，招聘所采用的形式和是否对企业有更深层的问题，等等。斯坦罗泰克公司的招聘计划定的过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，这样，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所找的的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确所需人数及职务，对员工进行详细的测评，保证员工质量，即使对新员工培训，确保其工作技能9，人力资源管理案例分析对于案例，有些疑问：难道员工们真的很满意吗？他们对增加的工作或者减少的工作不会存在异议吗？是否他们的工作的增加或减少都会有相应的考核与奖励的制度呢？个人愚见：1、潜在问题：如果长期下去，将对组织架构、本职管理者和下属工作三方面都有影响。因为只单纯的能者多干，不能者少干的情况下，使得原本不同的岗位工作交叉错位增多，职责更加不分明。如果出了问题，追究责任也比较困难，容易造成人际沟通成本的加大。2、改动：重新评估组织架构，重新编写适应公司的岗位说明书，并对建立相应的考核制度。使得能者多得，不能者少得，不劳者不得。现代化的人力资源管理是必然趋势。李宏可以和公司领导谈一下自己的想法，争取领导的支持，然后根据现代企业运营管理理念确定公司的组织架构，接着确定部门的划分及岗位的设置，要明确各个部门和各位的职责。工作说明书没有那么神秘，其实就像我们以前常提到的工作职责，只是工作说明书增加了工作能力标准和业绩标准。1、同意。但，若想单单是通过岗位要求、工作说明书来淘汰一批人，则不太可行，建议配合绩效来实现。2、岗位分析仅仅靠人力资源部是无法完成的，需得到老板的同意及授权，各部门才会配合（当然，如能直接得到各部门的支持就更好了）这是第一步。第二步便要了解各部门每一职员的工作内容，制作纲要记录整理，这时你的心中已大概知道哪一职位或员工是多余的了。接着应综合公司的组织架构、人力资源发展规划、现有的人力资源配置、企业订单、各部门的工作量、市场预测等因素计算一个优化配置比率（大概的配置比率可到人力资源论坛即可查询得到）。最后将比率与各部门现有的人数比率作比较，再结合你已掌握的各岗位工作内容，基本上可以摊牌了。如碰到有刁难的，就按他们自己提供的市场预测，作一个最大配置数据出来，对比看看现时所拥有的人数是否比最大配置还要大，如果是，则表示企业非常不健康，优化人手势在必行。如果，你的目的不是优化人员，只要完成到第二步，结合绩效考核即可筛掉不合格员工了。员工流失在每个企业里都是大问题流失大，说明员工对企业缺乏归属感，安全感 2000多名员工应该很大比例是一线员工，如何在一线员工的招募中建立一套人才储备计划是需要考虑的；然后，对一线员工的职业规划要让他们看到晋升的希望：如何培训他们，什么时候会有晋升的机会，达到什么能力，这些都要量化的告诉他们，这样就能在一定程度上保存那些有发展潜力的员工继续留在公司。说到福利，在进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、购房贷款、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险等等这些保障对员工的发放要有针对性，到了发放的阶段一方面可以从在公司的工龄，一方面可以从每个职位所达到的级别来考虑，不要让员工感觉到了自然会有，但度也要掌握好。在公司中的表彰会，集体旅游中加入员工在公司拥有的集体荣誉感也很重要。其实一些事业单位的工资也不是很高，但很多人愿意去，因为感觉有安全感，建立一套培训，人才储备，明晰的员工职业规划路线很重要，让员工看到呆在公司的希望，当然，前提是在招募录用中把好关。时间仓促，归纳得有点散，也希望看到楼下的继续补充架构的模糊化对一个公司的整体将是个严重的威胁；最终职责和责任将会严重的不平衡，也是失去各个职位所赋予的职责，。，存在的问题在于，如果受雇佣者同企业因工作业绩产生矛盾纠纷时，没有足够的证据证明员工不胜任本职工作。这种做法很好，对公司全效运转很有帮助，但每次员工的职责变化了，就应该及时修改其岗位说明书，并使其及时生效！在适当时机重新修订组织架构，以使其适应新的员工能力模型！