【环球网科技报道 记者 张阳】“华为坚持以客户为中心 ， 提供全周期服务 ， 全场景打造服务体系 ， 全方位深度协同伙伴 。 并将通过‘卓越护航计划’ ， 陪伴客户持续追求卓越；‘星星点灯计划’ ， 让服务网络照亮每个角落 。 ”7月24日 ， 在华为中国政企用户峰会上华为中国政企业务总裁吴辉提出了“服务升维”战略 ， 引发行业广泛关注 。
在AI技术重塑产业格局的当下 ， 企业数智化转型面临周期长、协同难、资源不均等挑战 。 吴辉详细阐述了华为通过“卓越护航计划”与“星星点灯计划”构建的服务体系 ， 以及“三层五阶八步”转型方法论 ， 揭示了华为如何以服务为核心竞争力 ， 推动“华为+伙伴”体系协同 ， 助力千行万业跨越数智化鸿沟 。
华为中国政企业务总裁吴辉
数智化转型的三重矛盾与破局之道
人工智能技术发展日新月异 ， 使能行业场景化解决方案快速迭代和创新 ， 驱动行业数智化转型进程加速 。 过去两年间 ， AI算力成本呈“倍速级下降” ， 以医院电子病历系统为例 ， 从过去需要上亿元投入到如今仅需几十万至几百万元即可部署 ， 这一变化使得AI技术从互联网巨头的专属走向千行万业 。 清华大学人工智能院的实验显示 ， AI可在两天内模拟三甲医院两到三年的诊疗量 ， 准确率超95% ， 这预示着AI将在医疗、教育等传统领域引发剧烈变革 。
然而 ， 企业在拥抱AI的过程中面临着深层次矛盾 。 吴辉将其概括为三大挑战：其一 ， 转型周期漫长 ， IDC调研显示企业数智化转型平均周期长达10年 ， 且需持续应对技术迭代；其二 ， 协同体系构建难 ， 没有企业能独立掌握所有前沿技术 ， 银行、能源等领域的复杂场景尤其需要跨领域协作；其三 ， 服务资源分布不均 ， 全国2846个区县中 ， 多数地区难以获得高质量ICT服务 ， 可能加剧“数字马太效应” 。
针对这些矛盾 ， 华为提出“三层五阶八步”转型方法论 。 “三层”即智能业务定义、AI开发交付、智能应用运营；“五阶”涵盖场景、流程、组织、数据、IT五个阶段；“八步”则细化为从目标设定到持续运营的全流程 。 吴辉特意提到：“数智化转型不是简单的技术叠加 ， 而是像生命体一样需要持续演进的系统工程 。 ”以汽车行业为例 ， 传统车厂5～10年更新一个平台 ， 而如今一些企业通过数智化转型可实现每年更新一个平台 ， 一条产线可支持7000种车型定制 ， 这种变革速度要求企业必须重构服务体系 。
服务体系的三大维度升维
华为将服务能力定义为核心竞争力之一 ， 这源于对政企市场特性的深刻洞察 。 中国“规上”企业达40余万家 ， 华为直接服务的仅有一部分 ， 必须通过体系力量实现规模化覆盖 。 吴辉提出服务体系的三大转变：从保障型服务转向全生命周期陪伴 ， 从伙伴赋能转向深度协同 ， 从条块协同转向“线上一平台 ， 线下一张网”的合成模式 。
面向头部客户的“卓越护航计划”体现了全生命周期服务的深度 。 该计划为政府及大型企事业单位配置专属团队 ， 服务架构师从10人扩充至80人 ， 通过“地盘专家+技术专家”的协同机制 ， 解决云网边端复杂场景的技术难题 。 以工商银行为例 ， 华为组建60+专家团队 ， 实现系统迁移工作量减少95% ， 运维效率提升50% 。 更关键的是 ， 该计划构建了“服务从前队到后队”的闭环——通过咨询规划牵引持续项目建设 ， 使服务从成本中心转变为价值创造中心 。
【华为吴辉：以服务升维破解数智化转型矛盾，构建AI时代体系护城河】针对中小微企业的“星星点灯计划”则聚焦服务网络的广度 ， 其目标是2026年Q1将地市服务运营中心从30家扩展至100家 ， 覆盖全国2700多个区县 。 该计划通过“两小时服务圈”设计 ， 让客户在区县层面即可获得标准化服务 。 吴辉比喻：“我们要让每个区县的伙伴都成为一盏明灯 ， 最终照亮全国的服务网络 。 ”目前 ， 华为已联合伙伴通过“第一触点”服务机制 ， 实现故障报修、上门维修的高效响应 。
线上线下融合的数智化平台是服务体系的技术基座 。 O3伙伴服务平台整合作业、知识、协同三大功能 ， 将华为30年的服务经验封装为可复用的工具链 ， 使伙伴交付效率提升300% 。 智能客户服务中心通过AI知识图谱实现7×24小时自助排障 ， 结合视频VR技术提升远程指导效果 ， 首次问题解决率超70% 。 吴辉透露：“未来O3平台可能更名以增强传播性 ， 但其核心是让伙伴‘像华为一样交付’ 。 ”
体系协同的深层逻辑
华为的服务战略本质上是构建“能力外溢”的体系机制 。 吴辉说：“我们要让12万伙伴工程师具备华为级的服务能力 ， 未来这个数字可能达到百万级 。 ”这种能力传递通过“战训结合”实现——在工行等头部项目中锤炼的经验 ， 通过O3平台转化为标准化工具 ， 再由地市服务运营中心赋能给区县伙伴 。
以金融行业为例 ， 华为与神舟数码联合将工行的迁移经验转化为100+项标准 ， 成功应用于天津滨海银行 ， 实现业务零中断迁移 。 乌鲁木齐银行通过华为与伙伴的协同服务 ， 系统可用性达99.99% 。 这种“头部创新－伙伴复制－全域覆盖”的模式 ， 使行业数智化转型成本降低60%以上 。
在人才培养层面 ， 华为构建了“数字化领导力+产品技术培训+院校人才培养”的三级体系 。 针对不同发展阶段的客户 ， 采用差异化策略：对创新型企业联合攻关 ， 如与国家电网联合研发应对绿电占比提升的挑战 ， 对成长型企业提供规模化方案 ， 对中小微企业则通过分销网络提供场景化服务 。 吴辉总结：“服务的竞争力最终体现在让每个客户都能获得与其需求匹配的专业支持 ， 无论其规模大小、所在地区 。 ”
AI时代的服务新范式
随着AI进入“智能体”阶段 ， 服务模式正发生根本性变革 。 吴辉预判：“未来的服务将实现‘三个自主’——自主感知、自主决策、自主进化 。 ”目前 ， 已有学术机构已在医疗领域实现AI同时模拟患者、医生、护士角色 ， 在教育领域通过智能体完成个性化教学方案生成 ， 这些实践预示着服务将从“人对人”向“人机协同”演进 。
这种变革要求企业重新定义服务价值 。 吴辉认为 ， 有竞争力的服务必须具备三个特征：一是全周期一致性 ， 从咨询到运营保持服务质量稳定；二是技术浓度可控 ， 通过平台确保伙伴服务能力达标；三是业务深度融合 ， 不仅解决技术问题 ， 更要助力客户商业成功 。 “当AI能自主完成80%的常规服务时 ， 人类专家将聚焦于战略咨询和创新突破 ， 这才是数智化服务的终极形态 。 ”
华为的服务战略折射出行业转型的深层规律：在技术快速迭代的时代 ， 企业的核心竞争力不再是拥有多少资源 ， 而是调动资源的效率 。 通过“卓越护航”与“星星点灯”的组合拳 ， 华为正在构建一个既能服务国家算力枢纽的“大国重器” ， 又能覆盖街边小店的服务体系 。 这种“顶天立地”的布局 ， 或许正是破解数智化转型不均衡难题的关键答案 。
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