低价，又要让消费者满意，平台还要保留一定毛利，才能持续运营下去，这必然要求美团全方位提升效率 。下面三点是美团的独到之处 。
专业的人做专业的事
美团几个联合创始人里，王兴、穆荣均、王慧文都更擅长战略、产品、技术，在线营销和商家地推拓展这两个电商的核心环节都是短板 。他们可以从0开始学习，但学习能力再强，也很难在短时间达到业内顶尖水平，满足不了业务快速发展的需要 。经过BAT等公司的培养，市场上存在大量高阶的专业人才 。美团信奉FaceBook的一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍 。美团在专业人士的引入上非常成功 。举两个例子 。
在竞争对手疯狂打广告的时候，美团没有砸钱跟进，因为账算不过来 。当时美团副总裁王慧文负责美团市场部，想挖搜索引擎营销（SEM）知名人士、亿玛在线搜索营运中心总监陈敏鸣 。2011年，美团还小，王慧文怕挖不动，对王兴说，让陈过来做副总裁，与自己平起平坐，最后果然打动了陈 。陈的加盟让美团在线营销马上上了一个新台阶，敢于在百度、360等平台以较低成本投放广告，加速获客 。
2011年，为了应对竞争，美团疯狂开分站，当年7月团队扩到2500人 。管理混乱在所难免，甚至有的分站出现吃空饷，竞争对手还频频开出高薪+股票挖角，王兴焦头烂额 。阿里巴巴刚投资了美团，投资人让他去请教阿里巴巴B2B负责销售的副总裁，人称阿干的干嘉伟 。王兴在长达5个月时间里，拜访6次，最终请动阿干出任COO 。阿干迅速帮美团梳理完善销售大区制，并制定新的销售管理制度，同时执行“狂拜访、狂上单”策略，立杆见影，2012年美团成为团购市场老大 。
技术驱动业务
本地生活服务商家高度散乱，要把它们互联网化，难度极高 。需要像阿干这样的干将带庞大的团队做地推，干苦活累活 。但光靠地推团队，效率不够高 。阿里、京东比国美、苏宁等对手有竞争势能，因为京东、阿里把所有的商品都数字化了，并直接链接商家和消费者，成本结构优于对手 。美团充分发挥了团队产品技术强悍的特点，通过强大的IT能力，给运营团队提供工具、武器，将生活服务商家数字化，实现线上交易，线下服务 。
2012年5月，美团开始规模开发信息管理系统，包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心，到当年11月份，编辑、业务、品控等流程效率提高了几倍 。2013年，美团的销售经理出门拜访商家，90%配备iPad，100%使用智能手机，里面装有业务拓展需要的“核武器” 。销售经理只要打开美团手机端资源管理系统，可以发现周边哪些商家没有拓展或维护，选择自己要跟进的商家，谈好生意后，签订合同，直接拿出手机对着合同拍照，上传到美团网后台系统，等待审核即可 。如果没有移动的IT系统，销售经理需回公司填写电子表格，连带表格和合同上传后台，效率极低 。
美团将所有能够用IT固化下来的业务流全部固化，凡是能机器干完的活，坚决不让人干 。比如美团原来给商家手工结款，经常出错，后改为半自动结算，把交易页面调出来一目了然，直接打款到商家账户即可 。2012年12月，美团单月销售额达6亿元，但其负责92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作的财务人员不足30人，当时有的团购网站还是手工计算销售提成，需要财务人员上百人 。
为了让技术赋能和驱动业务，美团在研发上的投入堪称庞大 。截止到2018年4月30日，美团的研发人员达10343人，占员工总数的22.2%，仅次于销售和业务发展的28458人 。
高频打低频，建立网络效应
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