b.不规范的介入属于监理和总包单位的工作
c.工程变更随意性大
d.现场管理权限紧抓不放、权、责不明晰
e.工作经验不足，管理水平偏低
工程项目收尾管理工作
主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事 。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些工作，这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系 。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去 。
现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员 。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦 。对比我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人 。
实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是情感上接受不了 。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉 。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受 。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看 。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们 。
【怎样做好工程项目管理工作 工程项目如何做好项目管理工作】对他们的成绩要给予充分的肯定 。曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来” 。后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议 。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了 。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系 。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来 。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情 。
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