虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神 ， 但由于缺乏共同利益 ， 其导致了逆向选择 ， 也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就 。企业节约了成本 ， 但损失的是创新性与适应能力 。
我们认为 ， 创建新型雇主-雇员契约的时机已到 。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是 ， 你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式 。新型契约的首要原则是互惠：双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段 。
作为联盟 ， 雇主和雇员都试图为对方增加价值 。雇主说：“如果你为我创造价值 ， 我也将提升你的价值 。”员工说：“如果你帮助我成长 ， 我也将帮助公司成长 。”
新契约关系与人情无关 ， 它基于这样一种理念：企业的本质是企业的人才 ， 表现低劣者将被裁员 ， 而吸引人才的方式就是提供诱人的机会 。
我们已经发现了三个简单而又直接的方式 ， 组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行：(1) 在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工；(2) 鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的人际网络 ， 它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系 。下面我们将对以上方式逐一详述 。
签订“盟约”
倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业 ， 那么你需要三思了 。或迟或早 ， 大多数员工将会面对新的机遇 。认识到这一事实 ， 企业便可以着手建立渐进式联盟 。雷德创立LinkdIn时 ， 他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约” ， 第二年结束时会进行一次讨论 。如果某员工在四年间做出成效 ， 企业也会帮助他的事业上升 。理想状况下 ， 这种互惠关系会激发出下一段联盟 ， 但也可能意味着职位的转换 。
当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚 ， 对二者的强求只会逼迫双方撒谎 ， 反而损害信任 。盟约为信任在现实中找到了落脚之地 。
执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善 。关键在于 ， 它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标 。双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的益处 ， 以及规划明确的结束时间上预先达成了一致 。
盟约作为一种为个人定制的就业计划 ， 赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期 ， 并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来 。
沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研 ， 他们发现：结束了“定期工作”（比如两年的分析项目）之后入校的学生 ， 对自身工作经历的评价比其他同学更高 。定期工作恰恰类似于联盟 。个性化的联盟很可能会带来更好的感受 。
实施守则
设计个性化的、双赢的“盟约” 。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项 ， 在目标确定和愿景清晰的情况下 ， 商议固定但具有时间期限的共同承诺 。扪心自问 ， 在这个联盟中 ， 双方该如何互惠发展？
一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会 。这可能会涉及构建、发布新产品、商业流程再造 ， 或是引入组织创新 。
打破企业边界
无论你聚拢了多少聪明的员工 ， 在公司之外总是会有一些人比他们更聪明 。这适用于所有组织 ， 无论是孤军奋战的创业者 ， 还是谷歌这样的世界级大企业 。
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