通过员工的人际网络 ， 你可以触及企业以外的人才 。员工的人际网络越宽广 ， 他（她）为公司创新贡献的能力就越大 。杜克大学的马丁·吕夫（Martin Ruef）发现 ， 拥有多样化的朋友的创业者 ， 其创新得分是其他人的三倍 。要想提升朋友的多样性从而进行创新 ， 你需要在公司内与公司外建立社交圈 。
因此 ， 雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络 。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人际网络 ， 你为扩展网络而参加活动 ， 我们还将付给你报酬；作为交换 ， 我们要求你利用人际网络来帮助公司 。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源 ， 展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源 ， 投资于你的公司 。
人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开 ， 包括消费者与同业竞争者 。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台 。
实施守则
鼓励关系网络的建设 。个人的力量可以借助人际关系网而增加 ， 与之类似 ， 企业的力量变强依赖于员工的关系网 。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力 ， 还应当把它定义为公认的、明确的资产 。
企业在招聘时 ， 应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量标准 。招入拥有强大人脉的员工是件好事 ， 倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠 ， 更是好上加好 。
在我们为个人提供的建议中 ， 技巧之一便是：建立一个“有趣者”基金 ， 用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡 。
对企业来说 ， 相应的基金就是面向员工的“人脉基金” 。要想确保企业利益的最大化 ， 你需要针对该基金的使用设定两条要求：首先 ， 员工必须离开其工作区域 ， 企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络；其次 ， 员工必须做出反馈 ， 使收获可以被分享 。大多数企业给员工提供工作午餐补贴 ， 但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上 。如果你是高层管理者 ， 你或许会有源源不断的社交饭局 ， 而你的公司能够从中获益 。相应地 ， 你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上 ， 还应该倡导这种行为 。
建立“同事会”
当一位骨干员工向你提出离职时 ， 你的首要任务应该是尝试改变他的想法；退而求其次的选择则应当是祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会” 。
一份工作走到尽头 ， 并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止 。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一 。
同事会关系网显而易见的好处是 ， 可以带来与离职员工再续前缘的机会 。公司执行委员会（Corporate Executive Board ， 简称CEB）的报告称 ， 该公司的同事会网络令其再雇用率（Rehire Rate）在短短两年间翻了一番 。不过该网络的价值远不止于此 。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一 。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践 ， 以及新兴市场的浪潮等 。此外 ， 同事会中的人了解企业如何运营 ， 会尽其所能地帮助你 。
管理咨询公司或许是同事会的先驱 。原因在于 ， 管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配 ， 比如 ， 项目分析一般为期两年 ， 项目结束后要么升职要么走人 ， 公司鼓励员工跳槽到客户 。
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