现在的创意精英与专业运动员之间的共同点也许寥寥无几，但二者之间却有一个非常重要的共有特征：他们都能产生超出常规的影响力 。表现优异的运动员能够拿到优厚的薪水，创意精英在商界也理应如此 。如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励吧 。
但这并不是说你应该大手笔地给新入职的员工高薪 。实际上，你的薪酬曲线的起点应当放低一些 。吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗 。一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬 。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高 。
从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报 。我们说人生而平等，意思是说每个人都被赋予一些不可剥夺的权利，但这绝对不是指每个人在自己从事的工作中都具有同等的能力 。既然如此，那就不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见 。在传统的商界，身居高位以及工作内容涉及买卖交易的人会获得更高的酬劳 。但是在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人 。也就是说，那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，理应获得满意的回报 。无论头衔和地位如何，那些旷世奇才就是应该得到超出常规的回报 。在这里我们最为看重的，是人才带来的影响 。
（十三）换出巧克力，留下葡萄干
你花大力气打造了招聘流程，终于把这些出类拔萃的创意精英招入企业，而他们竟然跳槽抛弃了你，这就是对你的回报吗？没错，让我们来提醒诸位：优秀人才被招进来后，有人会意识到，在你的公司之外尚有一片更广袤的蓝天 。这并非坏事，实际上，这可以说是健康的创意团队中不可避免的副产品 。但即便如此，你也应当极力挽留人才 。
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性 。乔治斯·海力克是创立AdSense的团队成员之一，也参与解决了我们前文中所述的“糟糕的广告”问题 。在他提出想离开谷歌时，埃里克建议他列席几次谷歌的管理会议 。埃里克将乔治斯添加在了电子邮件的通讯组列表中，如此一来，参加管理会议的除了谷歌的创立者以及所有向埃里克汇报工作的高管，还有乔治斯 。埃里克以及谷歌其他的领导者学会了更好地从工程人员的视角看问题，而乔治斯也学到了不少企业运营知识 。他的参会经历激发他加入了产品管理团队，在公司里又足足多待了两年 。要不是埃里克的这一招，又何来乔治斯这两年对谷歌的贡献呢？
但是，要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约 。如果创意精英需要或想要有所突破，谷歌便会尽力想办法来为他们创造条件，这样的例子可谓数不胜数 。为了让这些员工大展身手，公司情愿自我调整、全力配合 。
想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违 。谷歌的助理产品经理项目规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次 。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适 。但是，要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度，难度可想而知 。因此，我们的应对方法是鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项 。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都会将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？
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