想要鼓励员工尝试新的角色 ， 可以通过轮换制来实现 ， 但如果不在具体实施上多加注意 ， 则可能事与愿违 。谷歌的助理产品经理项目规定 ， 项目人员每隔12个月必须轮换一次 。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适 。但是 ， 要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度 ， 难度可想而知 。因此 ， 我们的应对方法是鼓励岗位间的人员流动 ， 尽可能减小流动的难度 ， 并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项 。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都会将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？
在谈论这些事项的同时 ， 请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者 。管理者就像在万圣节挨家挨户地要完糖果之后彼此互换“战利品”的小孩：如果你逼迫他们把自己团队中的成员轮换出来 ， 他们便会想把巧克力留给自己 ， 而把葡萄干换给别人 。这也许助长了他们的一己之利 ， 却有损公司整体利益 。这样一来 ， 你迫切希望接受挑战和获得启发的最有价值的那批员工 ， 也就被禁锢在某一支团队中不得脱身了 。埃里克邀请乔治斯·海力克列席他的管理会议时 ， 并不是将海力克当成一位平庸的员工来提拔 ， 而是将他当作一位顶尖的员工来挽留 。希望管理者能把他们的巧克力换给他人 ， 把葡萄干留给自己 。
（十四）爱他 ， 就让他走
即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战 ， 他们还是会打另谋高就的算盘 。在这种情况下 ， 你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、管理者以及有创意的人 ， 竭尽全力让他们留下来 。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应 ， 因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开 。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数 ， 想要挽留人才 ， 你首先要学会倾听 。你的员工希望有人能听取他们的意见 ， 他们希望能融入企业之中 ， 也希望得到应有的重视 。
在进行这种谈话的时候 ， 领导者不应只站在企业的角度发话 ， 而应当体谅那些考虑离职的创意精英的感受 。在考虑问题时 ， 许多员工都比较容易考虑眼前的利益 ， 以年纪较轻的员工为甚 。遇到挫折时 ， 这些年轻人比较难以控制情绪 ， 而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味 。你的任务 ， 就是帮助他们把眼光放得长远些 。对于那些下决心离职的人 ， 留在公司怎么能让他们获得更大的成就呢？他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢？他们有没有制订明确的财务规划、是否了解他们放弃的机会成本有多大？聆听驱使他们离职的理由 ， 看看能不能找一种方式 ， 在挽留他们的同时帮他们充满能量 。在此之后 ， 如果他们愿意继续与你进行探讨 ， 就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划 。这不仅能表现出你对公司利益的重视 ， 更能彰显出你对这些员工个人利益的关心 。
顶尖的创意精英之所以考虑离职 ， 是因为他们想要自立门户 。不要打击他们的积极性 ， 而要主动听取他们的“电梯演讲” 。你的战略基础是什么？你设想中的企业文化是怎样的？如果我是一名潜在投资者 ， 你会对我说些什么？如果他们给出的答案不充分 ， 他们很显然还没做好离职的准备 。在这种情况下 ， 我们通常会建议他们先留下来 ， 一边继续为公司效力 ， 一边完善自己的构想 。我们还会告诉他们 ， 一旦拿出能够说服我们投资的提案 ， 我们不仅会欣然送行 ， 还会奉上最美好的祝福 。对这样的提议 ， 很少有人能拒绝 ， 谷歌通过这种方法挽留的人才不计其数 。
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