完成收购后，我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机，过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司，再将应收账款资产证券化 。整个过程一气呵成 。当然，我们并没有满足，我们还收购老飞机，把经维护检查后仍适航的老飞机租出去，不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解，拆解之后的航材一部分在国内市场销售，一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM（Universal Asset Management, Inc.）进行全球分销，这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理” 。
成功并购需契合战略目标
何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？
陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产 。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败 。
对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队 。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购 。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定 。
最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是四十多岁、很有活力，但过去，大股东每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来 。
被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件 。经过三年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来 。
国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果 。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率 。
人才是资产管理公司最重要的生产要素
何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才 。您认为人才才是最重要的资产吗？
陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产 。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人 。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制 。
一方面，光大控股是一个源于中国內地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展 。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担 。投资决策一定要走商业和专业程序, 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力 。
实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的 。
光大控股的团队培养有自己的特点, 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长, 内部培养起来的 。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹 。
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