同时，携程也设计了一套与事业部对应的激励体系 。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制 。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市 。当业务进一步超过一定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购 。高管的收益一半为回购现金，一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现 。
通过这种较为合理的激励，携程内部目前保持着良好的创业状态 。而某种程度上，携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展壮大的事业部 。
2018年6月，陈刚认为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成，可以好好思考一下最关键、也是最困难的“战略坑”了 。
目的地战略
达成战略的前提是要让业绩恢复增长 。
2018年5月，勾志鹏在陈刚的劝说下，回到了去哪儿，负责酒店业务 。他回来做的第一件事，就是将酒店业务做瘦身处理，将自助机、Q+等边缘部分砍掉，专注于核心业务上 。接下来，勾志鹏要求去哪儿员工全面与携程的供应链对接 。
过去，去哪儿人总希望独立做事，自建供应链 。勾志鹏强调去哪儿人应该摆正心态：“我对团队说，独立不独立没有意义 。过去，我们与携程是竞争关系，他们可以通过断货把你杀死 。现在双方合并，应该是他有什么，我就要什么;他没有的，我再去补 。”
让团队恢复凝聚力与战斗力也同样重要 。勾志鹏用了三个月的时间，及时鼓励团队，给他们颁发“超级英雄”等成就奖，帮助团队增强自信 。到2018年底，去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增长 。
业绩和士气有所回升后，从2019年4月开始，陈刚与团队一起，密集地讨论未来去哪儿到底要做什么 。
在陈刚看来，整个在线旅游的玩家已经急剧减少了，类别大体分为OTA代理模式和类似飞猪的OTP平台模式 。短时期内，不会有新的玩家出现，谁也无法把谁打死 。接下来，OTA行业将进入缓慢增长的阶段，年增长率大约在5%~10%上下 。
在这样的状况下，OTA玩家有几个主要的发展方向：一个是以携程为代表，向海外扩展;一个是以美团为代表，下沉至三到五线城市 。
虽然携程与去哪儿已经合并多年，但直到现在，去哪儿与携程的用户重叠度也只有20% 。去哪儿主导低价的方向仍然没有变，因此有人认为，去哪儿应该效仿美团，到低线市场中去争夺份额 。
陈刚则认为，这是个伪命题 。“对于酒店来说，把供应链搬上来，是分分钟的事 。”能否在平台上把它们卖出去，才是关键 。
以携程为例，为什么高星酒店一直是携程的核心产品?陈刚认为，因为在携程发展早期时，就是通过电话呼叫中心服务，携程服务的用户是商务人士，“这就是很贵的一群人” 。
而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的，人群的消费场景就是吃个饭、看个电影、开个房 。用户的选择，决定了市场要如何去做推广 。在这种情况下，与美团拼低线，去哪儿一方面缺少自然的流量转化，也没有低线市场的地推人员支持 。
经过综合分析，陈刚认为OTA还有两个服务点没有被满足：第一是目的地的碎片化产品;第二是内容化的流量分发 。
在OTA平台上，中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20% 。许多人认为OTA的产品已经没有发展空间了，但其实它提供给用户的只是一个20%的世界，甚至对于商旅用户来说，只需要前十大连锁品牌就可以了 。
“OTA目前还停留在管道式服务形态，我们采购回来给消费者，再通过流量展示与商家博弈 。”陈刚表示，“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店，他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展示 。”
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