更多的人选择留在去哪儿观望 。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令 。
梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来;第二，坚持去哪儿品牌的独立性 。
做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图 。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重 。
“互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢?也就是团队 。没有了人，一切就失去了意义 。”刘连春强调 。
不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态 。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用 。
首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标 。
“去哪儿一直是高速的作战文化 。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在 。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成 。”勾志鹏分析 。
另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务;去哪儿与携程各自负责不同区域业务;某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代 。
在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么?”到质疑“我还能做什么?”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现
进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了 。
供应链整合主要是指酒店的整合 。
“去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式 。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎 。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说 。
去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了 。但酒店的情况则要复杂百倍 。
双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队 。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争 。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留 。
去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低 。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉;携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧 。
“双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台 。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败 。”上述去哪儿离职员工表示 。
其次，合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异，这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙 。
作为一家典型的北京互联网公司，去哪儿讲求拼搏、狼性，更喜欢做创新、变革性的东西，以改变世界为己任;推崇通过投入占领市场、扩大规模，不计得失，没有固化的商业模式 。
携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业，作风稳重，重视家庭文化;希望员工对企业有感情，工作十几年的老员工很多，节奏也相对缓慢;携程推崇精细化管理，会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益;追求确定的商业模式，通过持续改善精益求精 。
这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误解无处不在 。
比如，上海员工不理解在能力相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多?“员工价格是由周边企业决定的 。北京互联网企业多，竞争激烈，自然水涨船高 。这边在做的事，跟那边很难解释清楚 。”去哪儿一名内部员工解释 。
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