同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名397位，其后世界排名稳步前进，到了2017年，其排名已经进入到全球100强以内 。我们把华为这一段时期的经历，称为华为的第三个阶段 。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略 。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型 。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构 。
华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整 。
2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场 。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架 。
【华为的名字的由来，华为名和荣耀字的由来】可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系 。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力 。
华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型 。
2012年华为的全年营收达到2202亿人民币，同比增长24.5%，这一数据显示，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大 。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但组织结构及时跟随战略的调整，并通过这样的调整使得权力得以合理分配并极大的提升了组织运营效率，这些也是居功至伟 。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的 。”
值得一提的是，在2013年华为曾准备以75亿美元的价格卖给摩托罗拉，不过由于当时正值摩托罗拉新的CEO上任，75亿美元嫌贵，放弃了收购计划 。也正由于摩托罗拉曾经的放弃，我们才看到如此强大的华为，真的还得感谢当时摩托罗拉新上任的CEO啊！
一直到了2005年，华为在欧洲市场大放异彩，任正非也最终放弃掉把华为出售的决定 。这个时候再来看看，摩托罗拉一定很懊恼没有把华为收购 。
如今，华为正处于发展的第四阶段，由于其全球化不断壮大，西方某些国家对其虎视眈眈，前进的道路遭到了西方某些国家的阻拦，华为也正在为突破西方某些国家的封锁而努力，一旦突破封锁，华为前进的道路将会是一马平川，进入一个全新的、鼎盛的第五阶段 。
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