家族企业管理，企业战略管理与企业经营管理是同类型吗都属于企业管理吗 _云知道

1，企业战略管理与企业经营管理是同类型吗都属于企业管理吗是的你的回答正确完全不是。

2，家族企业如何管理家族企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其家族企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想法会管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企业，这时候只有看老板的决心了。

3，家族企业的管理模式家族式企业管理，本身就是非常人性化的管理。个人觉得家族式企业最大的弊端在于：太注重人情味，制度可有可无，而且制度大部分都流于形式。--这也是我们公司很大的一个问题。不同的家族企业的管理方式以及所谓的解决弊端的方式必然也是不一样的，不过如果能从源头上制定相应的规范以及奖惩制度，并有相应的监督稽核部门进行督导，相信一定程度上是可以解决问题的。【家族企业管理，企业战略管理与企业经营管理是同类型吗都属于企业管理吗】

4，为什么家族企业的管理不好开展工作呢我曾在两家家族企业工作过，担任过副总和总经理，也接触了不少家族企业的管理者和员工。我从家族企业非股东管理人员角度，说说我的看法吧。我认为在做好其他工作的基础上重点治理好家族企业最易犯的三个毛病即用人上任人唯亲、经济上公私不分、制度上内外有别，那么，管理好家族企业还是可以的。这三个毛病，其他性质的企业也会犯，但是家族企业的先天基因，导致其最容易犯这三个毛病，最严重，且很难纠正。好在我工作过的两家企业狠下功夫，都很好地解决了这个问题，三个毛病基本没有。治理任人唯亲——解决人才问题家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位最适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。治理公私不分——解决财务问题不少家族企业的家族人员，认为企业是自己的，就和家一样。为企业花钱不报账，同时，从企业拿东西也不履行手续。企业逐步大了，人员也复杂了，经济上的不清不楚，“肉烂在锅里”的管理理念就必须改变。公私不分，财务关系混乱，不仅是企业经济核算的问题，“糊涂账”还会导致家族成员间产生误会、猜疑、纠纷，甚至伤害彼此感情。而且，由于资金上区分不清，例如用自家房产抵押贷款，资金用于企业经营，如果企业发生风险，也无辜连累家庭。有限责任公司的保护功能，被公私不分的糊涂行为抵消了。因此，虽然从股权结构来讲，家族企业归家族所有，但是，一旦企业成立就是独立的经营单位，有自己的收支账目，家族和个人的财产就是私，企业就是公，公司必须分明。俗话说：“亲父子，明算帐。”家族是家族，企业是企业，绝不可混为一谈。算好这笔经济账，也就管好了违规伸向企业的手，经济上的清白，使得家族关系更和谐，亲情更纯洁。治理内外有别——解决人治问题家族企业一开始靠亲情凝聚人心，家族里最有能力，最有威望的人发号施令，一呼百应。企业大了以后，就要靠制度来管理，由人治向“法治”转变。解决人治问题最大的难处就是亲情大于制度，制度用于管理所谓的外人，管不了七大姑八大姨。如此，制度形同虚设，亲情扰乱了工作程序，冲击了管理层级关系，而且不公平冷了其他员工的心，企业如散沙，形不成合力，影响企业发展。此时，就要让制度说了算！只要进入企业，就是普通员工，舅舅也得服从外甥依照企业制度授权的管理，只有科长和科员，没有叔叔和侄儿。制度统领，亲情靠边，一视同仁，用公开公平公正的制度凝聚全体员工的力量，推动家族企业发展。我曾在两家家族企业工作过，担任过副总和总经理，也接触了不少家族企业的管理者和员工。我从家族企业非股东管理人员角度，说说我的看法吧。我认为在做好其他工作的基础上重点治理好家族企业最易犯的三个毛病即用人上任人唯亲、经济上公私不分、制度上内外有别，那么，管理好家族企业还是可以的。这三个毛病，其他性质的企业也会犯，但是家族企业的先天基因，导致其最容易犯这三个毛病，最严重，且很难纠正。好在我工作过的两家企业狠下功夫，都很好地解决了这个问题，三个毛病基本没有。治理任人唯亲——解决人才问题家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位最适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。治理公私不分——解决财务问题不少家族企业的家族人员，认为企业是自己的，就和家一样。为企业花钱不报账，同时，从企业拿东西也不履行手续。企业逐步大了，人员也复杂了，经济上的不清不楚，“肉烂在锅里”的管理理念就必须改变。公私不分，财务关系混乱，不仅是企业经济核算的问题，“糊涂账”还会导致家族成员间产生误会、猜疑、纠纷，甚至伤害彼此感情。而且，由于资金上区分不清，例如用自家房产抵押贷款，资金用于企业经营，如果企业发生风险，也无辜连累家庭。有限责任公司的保护功能，被公私不分的糊涂行为抵消了。因此，虽然从股权结构来讲，家族企业归家族所有，但是，一旦企业成立就是独立的经营单位，有自己的收支账目，家族和个人的财产就是私，企业就是公，公司必须分明。俗话说：“亲父子，明算帐。”家族是家族，企业是企业，绝不可混为一谈。算好这笔经济账，也就管好了违规伸向企业的手，经济上的清白，使得家族关系更和谐，亲情更纯洁。治理内外有别——解决人治问题家族企业一开始靠亲情凝聚人心，家族里最有能力，最有威望的人发号施令，一呼百应。企业大了以后，就要靠制度来管理，由人治向“法治”转变。解决人治问题最大的难处就是亲情大于制度，制度用于管理所谓的外人，管不了七大姑八大姨。如此，制度形同虚设，亲情扰乱了工作程序，冲击了管理层级关系，而且不公平冷了其他员工的心，企业如散沙，形不成合力，影响企业发展。此时，就要让制度说了算！只要进入企业，就是普通员工，舅舅也得服从外甥依照企业制度授权的管理，只有科长和科员，没有叔叔和侄儿。制度统领，亲情靠边，一视同仁，用公开公平公正的制度凝聚全体员工的力量，推动家族企业发展。如何管理好一个家族企业？首先了解管理的概念。都知道是家族，但知道，家族，怎么建立好人际关系。企业，的价值是什么？1管理就是，就是运营。得搭好班子，建立好有核心，有伦理的，的团队。有核心才能，做大，做久做稳，做久。核心，就是怎样心能在一起，心齐才叫团队。但是，核心，首先也有各个分工，目标正确，方向要正确，要上敬下合。做好伦理关系。2有孝道，商道，师道。有孝道可以做稳，有师道可以做大，有商道可以做久。用孝道，都是属于家，的概念。有，家还得有合。不合，不叫家。首先对上边的领导像对父母一样尊重，这个家族，就是兄弟姐妹之间的关系，怎么样去做好带动，以掌兄的责任带动好，下边。3家族的更深的概念，都是世代相传，这个世代相传，就是建立好兄弟姐妹的关系，是一种美德的，传承，这就是道德文化的，素养。所以一个企业，最终是以人为本，建立人才机制，还得与时俱进，能解决社会什样的问题，企业的科技也很重要，企业的发心也很重要。4为啥好企业得像家，有亲情，像百货公司有产品，像学校有教育，像军队有纪律，没有规矩不成方圆。还有这个领导的修养能力都有关系，好的领导四个像，指挥官一样协调，像教练一样训练，像老师一样激发潜能，像导演一样指挥，这都是需要学习，和练习一样，谁天生并不都是企业家。都是后天的磨练，只是你不甘心，有梦想，都能实现。5所以好的企业，就是一种亲情合作，有亲情才会有爱，有爱才会把利，抛出在外，亲情，才能患难与共，三生三世，父母对子女是无条件的爱，所以企业做大，都互相爱护，根扎好了。根，就是教育。教育是一个企业，一家家庭的魂，所以说。祝福所有的企业，基业长青，一帆风顺，创辉煌成就，拥抱未来，明天会更美好。敬请观看，请留言，写的不好，多提保贵意见。我曾在两家家族企业工作过，担任过副总和总经理，也接触了不少家族企业的管理者和员工。我从家族企业非股东管理人员角度，说说我的看法吧。我认为在做好其他工作的基础上重点治理好家族企业最易犯的三个毛病即用人上任人唯亲、经济上公私不分、制度上内外有别，那么，管理好家族企业还是可以的。这三个毛病，其他性质的企业也会犯，但是家族企业的先天基因，导致其最容易犯这三个毛病，最严重，且很难纠正。好在我工作过的两家企业狠下功夫，都很好地解决了这个问题，三个毛病基本没有。治理任人唯亲——解决人才问题家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位最适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。治理公私不分——解决财务问题不少家族企业的家族人员，认为企业是自己的，就和家一样。为企业花钱不报账，同时，从企业拿东西也不履行手续。企业逐步大了，人员也复杂了，经济上的不清不楚，“肉烂在锅里”的管理理念就必须改变。公私不分，财务关系混乱，不仅是企业经济核算的问题，“糊涂账”还会导致家族成员间产生误会、猜疑、纠纷，甚至伤害彼此感情。而且，由于资金上区分不清，例如用自家房产抵押贷款，资金用于企业经营，如果企业发生风险，也无辜连累家庭。有限责任公司的保护功能，被公私不分的糊涂行为抵消了。因此，虽然从股权结构来讲，家族企业归家族所有，但是，一旦企业成立就是独立的经营单位，有自己的收支账目，家族和个人的财产就是私，企业就是公，公司必须分明。俗话说：“亲父子，明算帐。”家族是家族，企业是企业，绝不可混为一谈。算好这笔经济账，也就管好了违规伸向企业的手，经济上的清白，使得家族关系更和谐，亲情更纯洁。治理内外有别——解决人治问题家族企业一开始靠亲情凝聚人心，家族里最有能力，最有威望的人发号施令，一呼百应。企业大了以后，就要靠制度来管理，由人治向“法治”转变。解决人治问题最大的难处就是亲情大于制度，制度用于管理所谓的外人，管不了七大姑八大姨。如此，制度形同虚设，亲情扰乱了工作程序，冲击了管理层级关系，而且不公平冷了其他员工的心，企业如散沙，形不成合力，影响企业发展。此时，就要让制度说了算！只要进入企业，就是普通员工，舅舅也得服从外甥依照企业制度授权的管理，只有科长和科员，没有叔叔和侄儿。制度统领，亲情靠边，一视同仁，用公开公平公正的制度凝聚全体员工的力量，推动家族企业发展。如何管理好一个家族企业？首先了解管理的概念。都知道是家族，但知道，家族，怎么建立好人际关系。企业，的价值是什么？1管理就是，就是运营。得搭好班子，建立好有核心，有伦理的，的团队。有核心才能，做大，做久做稳，做久。核心，就是怎样心能在一起，心齐才叫团队。但是，核心，首先也有各个分工，目标正确，方向要正确，要上敬下合。做好伦理关系。2有孝道，商道，师道。有孝道可以做稳，有师道可以做大，有商道可以做久。用孝道，都是属于家，的概念。有，家还得有合。不合，不叫家。首先对上边的领导像对父母一样尊重，这个家族，就是兄弟姐妹之间的关系，怎么样去做好带动，以掌兄的责任带动好，下边。3家族的更深的概念，都是世代相传，这个世代相传，就是建立好兄弟姐妹的关系，是一种美德的，传承，这就是道德文化的，素养。所以一个企业，最终是以人为本，建立人才机制，还得与时俱进，能解决社会什样的问题，企业的科技也很重要，企业的发心也很重要。4为啥好企业得像家，有亲情，像百货公司有产品，像学校有教育，像军队有纪律，没有规矩不成方圆。还有这个领导的修养能力都有关系，好的领导四个像，指挥官一样协调，像教练一样训练，像老师一样激发潜能，像导演一样指挥，这都是需要学习，和练习一样，谁天生并不都是企业家。都是后天的磨练，只是你不甘心，有梦想，都能实现。5所以好的企业，就是一种亲情合作，有亲情才会有爱，有爱才会把利，抛出在外，亲情，才能患难与共，三生三世，父母对子女是无条件的爱，所以企业做大，都互相爱护，根扎好了。根，就是教育。教育是一个企业，一家家庭的魂，所以说。祝福所有的企业，基业长青，一帆风顺，创辉煌成就，拥抱未来，明天会更美好。敬请观看，请留言，写的不好，多提保贵意见。谢题主！现在的民企，尤其是私企，民族式比比皆是。其老板的用意大致有两种。一是，给家族亲戚一个饭碗。二是，安排家人做耳目。便于收集企业内的风吹草动之信息。由于这部分人，一般没在企业做过管理工作，老板不得不再外聘管理人员，在家族式企业中做管理工作，相当，相当的困难！因为，你面对的不仅仅是老板，还得提防着各怀心事家族成员。本人曾经在一家家族式企业做管理，制定的规章制度，家族成员根本就不买帐。照样迟到，拖沓。最后，不得不用上杀手锏。规章制度，直接与老板的切身利益挂钩！因为是仓储物流部，故在规章制度内，加上了必须要见单发货（单、指提货单）。终于，家族成员的随意拿货，激怒了老板（因为，随意拿货，无法入帐，更无法收款），一怒之下，老板把家族成员全部调离。至此，管理恢复了正常。我曾在两家家族企业工作过，担任过副总和总经理，也接触了不少家族企业的管理者和员工。我从家族企业非股东管理人员角度，说说我的看法吧。我认为在做好其他工作的基础上重点治理好家族企业最易犯的三个毛病即用人上任人唯亲、经济上公私不分、制度上内外有别，那么，管理好家族企业还是可以的。这三个毛病，其他性质的企业也会犯，但是家族企业的先天基因，导致其最容易犯这三个毛病，最严重，且很难纠正。好在我工作过的两家企业狠下功夫，都很好地解决了这个问题，三个毛病基本没有。治理任人唯亲——解决人才问题家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位最适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。治理公私不分——解决财务问题不少家族企业的家族人员，认为企业是自己的，就和家一样。为企业花钱不报账，同时，从企业拿东西也不履行手续。企业逐步大了，人员也复杂了，经济上的不清不楚，“肉烂在锅里”的管理理念就必须改变。公私不分，财务关系混乱，不仅是企业经济核算的问题，“糊涂账”还会导致家族成员间产生误会、猜疑、纠纷，甚至伤害彼此感情。而且，由于资金上区分不清，例如用自家房产抵押贷款，资金用于企业经营，如果企业发生风险，也无辜连累家庭。有限责任公司的保护功能，被公私不分的糊涂行为抵消了。因此，虽然从股权结构来讲，家族企业归家族所有，但是，一旦企业成立就是独立的经营单位，有自己的收支账目，家族和个人的财产就是私，企业就是公，公司必须分明。俗话说：“亲父子，明算帐。”家族是家族，企业是企业，绝不可混为一谈。算好这笔经济账，也就管好了违规伸向企业的手，经济上的清白，使得家族关系更和谐，亲情更纯洁。治理内外有别——解决人治问题家族企业一开始靠亲情凝聚人心，家族里最有能力，最有威望的人发号施令，一呼百应。企业大了以后，就要靠制度来管理，由人治向“法治”转变。解决人治问题最大的难处就是亲情大于制度，制度用于管理所谓的外人，管不了七大姑八大姨。如此，制度形同虚设，亲情扰乱了工作程序，冲击了管理层级关系，而且不公平冷了其他员工的心，企业如散沙，形不成合力，影响企业发展。此时，就要让制度说了算！只要进入企业，就是普通员工，舅舅也得服从外甥依照企业制度授权的管理，只有科长和科员，没有叔叔和侄儿。制度统领，亲情靠边，一视同仁，用公开公平公正的制度凝聚全体员工的力量，推动家族企业发展。如何管理好一个家族企业？首先了解管理的概念。都知道是家族，但知道，家族，怎么建立好人际关系。企业，的价值是什么？1管理就是，就是运营。得搭好班子，建立好有核心，有伦理的，的团队。有核心才能，做大，做久做稳，做久。核心，就是怎样心能在一起，心齐才叫团队。但是，核心，首先也有各个分工，目标正确，方向要正确，要上敬下合。做好伦理关系。2有孝道，商道，师道。有孝道可以做稳，有师道可以做大，有商道可以做久。用孝道，都是属于家，的概念。有，家还得有合。不合，不叫家。首先对上边的领导像对父母一样尊重，这个家族，就是兄弟姐妹之间的关系，怎么样去做好带动，以掌兄的责任带动好，下边。3家族的更深的概念，都是世代相传，这个世代相传，就是建立好兄弟姐妹的关系，是一种美德的，传承，这就是道德文化的，素养。所以一个企业，最终是以人为本，建立人才机制，还得与时俱进，能解决社会什样的问题，企业的科技也很重要，企业的发心也很重要。4为啥好企业得像家，有亲情，像百货公司有产品，像学校有教育，像军队有纪律，没有规矩不成方圆。还有这个领导的修养能力都有关系，好的领导四个像，指挥官一样协调，像教练一样训练，像老师一样激发潜能，像导演一样指挥，这都是需要学习，和练习一样，谁天生并不都是企业家。都是后天的磨练，只是你不甘心，有梦想，都能实现。5所以好的企业，就是一种亲情合作，有亲情才会有爱，有爱才会把利，抛出在外，亲情，才能患难与共，三生三世，父母对子女是无条件的爱，所以企业做大，都互相爱护，根扎好了。根，就是教育。教育是一个企业，一家家庭的魂，所以说。祝福所有的企业，基业长青，一帆风顺，创辉煌成就，拥抱未来，明天会更美好。敬请观看，请留言，写的不好，多提保贵意见。谢题主！现在的民企，尤其是私企，民族式比比皆是。其老板的用意大致有两种。一是，给家族亲戚一个饭碗。二是，安排家人做耳目。便于收集企业内的风吹草动之信息。由于这部分人，一般没在企业做过管理工作，老板不得不再外聘管理人员，在家族式企业中做管理工作，相当，相当的困难！因为，你面对的不仅仅是老板，还得提防着各怀心事家族成员。本人曾经在一家家族式企业做管理，制定的规章制度，家族成员根本就不买帐。照样迟到，拖沓。最后，不得不用上杀手锏。规章制度，直接与老板的切身利益挂钩！因为是仓储物流部，故在规章制度内，加上了必须要见单发货（单、指提货单）。终于，家族成员的随意拿货，激怒了老板（因为，随意拿货，无法入帐，更无法收款），一怒之下，老板把家族成员全部调离。至此，管理恢复了正常。回答：从家族企业8大管理矛盾说起。第一.亲情管理与现代管理家族企业是由一批拥有直系血亲、姻亲、旁系血亲关系的人组合在一起的盈利组织。初创时，大多是“夫妻店”“父子档”，老公负责全盘，老婆管财务，小舅子跑业务，老丈人仓管兼保安，丈母娘打扫卫生，如此这般。慢慢地发展到今天，老弱病残基本上已经淘汰了，但很多关键岗位、核心股东都是亲人把守，且好多都到了企业传承、该交接力棒的时候了。家企要做大做强、永续顺利发展下去，亲情管理与现代管理体制的强烈冲突与撕裂是在所难免的了。第二.唯亲是举与任人唯贤企业的发展关键取决于人，而人才培养机制，则制约着现代企业的发展。家企是唯亲是举还是任人唯贤，抑或举贤不避亲，如何有机统一在一起，是不得不正视的严峻话题。第三.格格不入与彼此融合家族企业里的血缘关系，是区隔一切干扰与异端的一道屏障。没有血缘关系、即便再有能力也很难进来，即便进来了也无法进入核心权力中枢，彻底禁锢了组织对外部优秀分子的吸纳，制约着家族企业的良性循环。既要保持家族企业的血缘纯正性忠诚性，又要尽可能网罗外来优秀人才，“海纳百川，有容乃大”，成为组织的源头活水，确实是值得家企好好研究。第四.能上不能下与优胜劣汰物竞天择、优胜劣汰，是大千世界、万事万物的发展之道。能上能下，价值导向，是企业的发展之道。而家族企业则不同，对所有的人员治理，都必须附着在“亲情”这条一以贯之的藤蔓下，上阵父子兵，打断骨头连着筋，血浓于水，决定着这里的用人原则是典型的人治，亲情血缘说话。一个职位一个岗位，一旦进去了，不管能不能胜任，估计没有特殊情况，就霸上了，占着茅坑不拉屎，正所谓“请神容易送神难”！第五.共苦不同甘与荣辱与共有人对家族企业的发展过程做了一个概括：第一阶段，同心同德；第二阶段，同床异梦；第三阶段，同室操戈；最后结果是，同归于尽。尽人皆知的餐饮知名品牌“真功夫”创始人蔡达标，被判刑14年锒铛入狱一案，就是祸起萧墙，由自己和家人亲自一手酿成的一幕“同苦不能同甘”的大戏。如何做到心手相连，荣辱与共，是家族企业面临的巨大挑战。第六.家族传承与民主推选家族企业发展与传承是家天下的“嫡长子”，还是现代企业的民主推选，是摆在当今众多家族企业议事日程相当迫切的事务了。大多第一代创始人倾向于传承子女，譬如哇哈哈的宗庆后交班女儿宗馥莉，希望集团刘永好交棒女儿刘畅。当然，也有的富二代无心接班，也没有能力担起这个重担，就只好从非血缘关系中另选高人了。如上千亿身家的美的老板何享健，并没有将接力棒传给独子何健峰，而是把“皇位”传给了“八杆子也打不着”的素人方洪波，引起了社会一阵热议。“扶上马，送一程”，是家族企业传承交接较为妥当的培养方式。第七.机构臃肿与精兵简政家族企业由于血缘关系高于一切，所以使得这样的组织架构，往往人浮于事，机构庞大，但凡与老板有一丁点亲戚关系的人，都想尽办法混进来，要分一杯羹。而企业是要盈利的，是不养懒人的，必须保持组织的高效性与先进性，才能维持公司的高速运转。这样一来，精兵简政，就很有必要了。可在具体的执行过程中，这举起的“大刀”是很难砍下去的。这里的人哪一个不是七大姑八大姨，与老板有相当来头的，打狗也要看主人呢？第八.老板文化与企业文化常言道，一流的老板文化留人，二流的老板人情留人，三流老板金钱留人，不入流的老板不留人。家族企业的老板，经营企业毕竟不同于家庭，必须有一些企业文化存在。于是，通过其他途径或是通过培训学习，搞出一系列多不胜数自视相当高明先进的企业文化，比如墙面文化、车间文化、职场文化、感恩文化，等等，不一而足。可现实是老板在场的时候，应付应付，激情高扬，可等到老板不在的时候，“山还是那道山，梁还是那道梁”，依然故我。为什么会出现这种情况呢？其实，很简单，因为老板并没有真正意识到，企业文化并不是舶来品，他自己的文化，就是企业的文化。而从外面克隆过来的东西不一定适合他的企业，很可能水土不服，搞得再多，有可能适得其反。还不如从自身的角度开始改变，小步快跑，身教大于言教，润物细无声，效果可能要好很多。老板的高度决定企业的高度。千里之行始于足下。所有一切改变，还是从老板自己开始吧。这样说来，你就知道家族企业的管理工作怎样不好开展了吧。希望对你有所帮助。5，企业管理体制的作用是什么如何建立好的销售管理体制企业管理体制，是为了规范团队活动界限，界定团队活动目的，为了完成企业目标而形成的制度或伦理。好的销售管理体制，有多种定义，有利于企业发展，不违背道德伦理的体制，都是好的体制。最重要，要适用于企业自身。可以私聊我~6，如何管理家族企业付费内容限时免费查看回答治理任人唯亲——解决人才问题家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位最适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。治理公私不分——解决财务问题不少家族企业的家族人员，认为企业是自己的，就和家一样。为企业花钱不报账，同时，从企业拿东西也不履行手续。企业逐步大了，人员也复杂了，经济上的不清不楚，“肉烂在锅里”的管理理念就必须改变。家族企业一开始靠亲情凝聚人心，家族里最有能力，最有威望的人发号施令，一呼百应。企业大了以后，就要靠制度来管理，由人治向“法治”转变。更多3条7，CIS对品牌文化建设和企业管理的作用和意义是什么 1.有助于传播和认知识别。2.员工有统一的企业形象描述3.增强企业内部的形象敏感度和归属感。不是一个层次的问题。企业文化管理，企业战略管理，企业组织管理这是一个层次上的。cis属于战略中的一环，是企业的整体对外表现。至于什么ci，bi，mi之类的，理论不错，但是无法深究，有很大的漏洞。8，向上吧少年选手陈子仪的家庭背景家庭成员家族企业等等她家挺有钱的，是什么华裔好像。她在俄罗斯出生，家里有爸爸妈妈，企业这是不会透露的父亲:圣彼得堡华人华侨联合会会长,IBT集团总裁陈志刚他父亲是ITB集团的总裁陈志刚陈子仪：陈子仪女 1999年3月出生于俄罗斯圣彼得堡 6岁开始练习钢琴 13岁时以自身的天赋和努力多次参加国际钢琴大赛并获得冠军她喜欢背俄语诗跳舞和弹钢琴她喜欢在舞台上表演的感觉而且她还会说多国语言因2012年6月参加“向上吧，少年”这个活动被评委连连赞叹现在已成为一名“小钢琴家”了陈子仪的父亲：IBT集团的总裁兼董事长他爸爸是IBT集团陈志刚，他妈妈是在俄罗斯开饭店的如果你不信你可以去陈子仪的微博看看有一张他爸的照片，然后你在上百度搜索一下IBT集团陈志刚是同一个人，我记得里面有一篇文章出现什么什么时候他的女儿妮妮诞生了，这不会是巧合吧！你好！陈子仪（1999年—），就读于俄罗斯圣彼得堡利亚赫维茨卡娅音乐学校，擅长钢琴演奏，现在已经10级了，曾多次在国际大赛获奖。2012年6月参加《向上吧！少年》获评委赞叹，在7月1日，已经打入前14强。应该有一米六了。她的父亲是圣彼得堡华人华侨联合会会长，BT总裁，是圣彼得堡的一大富商：陈志刚。不得不承认子仪确实是一个富家女，优良的家庭条件造就了她不俗的气质。如果对你有帮助，望采纳。9，工商管理是学什么的工商管理主要学：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、市场营销、人力资源管理、企业战略管理等。要求学生在毕业时因具备以下的基本能力：掌握管理学、经济学的基本原理和现代企业管理的基本理论、基本知识。工商管理学属于管理学下的工商管理类。工商管理学是研究营利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科。此专业主要设计课程有：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法经营管理、人力资源管理、企业战略管理。本专业培养具备管理、经济、法律、企业管理及生产运营等多方面的知识和能力，能在企、事业单位及政府部门从事管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。毕业生应获得以下几方面的知识和能力：1、掌握管理学、经济学的基本原理和现代企业管理的基本理论、基本知识；2、掌握企业管理的定性、定量分析方法；3、具有较强的语言与文字表达、人际沟通以及分析和解决企业管理工作问题的基本能力；4、熟悉我国企业管理的有关方针、政策和法规以及国际企业管理的惯例与规则；5、了解本学科的理论前沿和发展动态；6、掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有初步的科学研究和实际工作能力。工商管理学是研究赢利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科。这个专业的范围比较广，所学课程也较多，涵盖了经济学、管理学的很多课程，因此，工商管理是一门基础宽的学科，个人可以就此根据自己的爱好选择专业方向。比如企业管理、市场营销、人力资源、企业投资等。工商管理专业主要培养面向未来,走向世界,具有经济素养、战略眼光、竞争意识、组织才能的现代公司管理人才，本科生的课程设置和教学方式主要为培养具有现代公司（包括国际性公司）管理能力的管理者奠定必要的理论、实务与方法基础。10，学习企业管理的基本步骤学习企业管理的基本步骤是首先要了解企业的基本情况，如工业企业，要了解和掌握人、财、物、供、产、销；其次要知晓企业的方针目标和规章制度及各项工作执行情况；再次根据所掌握的这些情况，提出改进的方案和措施，不断跟踪检查整改的情况，直至达到预期的效果和目的，并做到持续改进，不断提高。企业管理是一项周而复始的工作，要有锲而不舍的精神，与时俱进的理念，认真科学的态度，雷厉风行的作风，一抓到底的狠劲，那么一个企业的核心竞争力就展现出来了。就我个人的看法而言有以下几点：一是：企业管理的理论学习，二是：企业管理的心里学习，三是：企业管理的实践学习，四是：企业管理的财务管理学习，五是：企业效益和资产以及企业目标，规划的学习，最后是企业总结性的学习。从两方面来概括就是理论加实践。首先你要学习企业管理肯定要知道什么是企业，什么是管理，其次要了解自己对企业和管理的了解到了哪个层次，就企业而论它涉及各个领域，范围非常的广阔，要明白自己应该了解哪些类型的企业和企业案例，其次，要知道自己是否把握住了企业管理的时效，也就是这样的管理在这个公司这个时间段这个阶层的管理效果如何，就要去实践一下。如果没有条件就做出一个评估假设的设计方案，把自己学到的管理能力和知识去做个检验，这是说到实践一方面。至于理论，你可以通过笔试来考核自己也可以参加一些公司的面试去实践测试。总之学习企业的管理不是一天两天就能学会的，要考虑到各个因素，是否实用在于自己的实践过程的检验。21世纪是需要高素质的管理人才，特别是大的公司对管理人员的要求非常严格，管理是为了给企业带来效益，一个管理者的好坏不在于他的理论有多强，而在于他可以创造出多少的管理价值，通过你的管理能为公司提高多少效益和产值，这是非常重要的，无论是公司的老板，还是各层的管理人员都是很注重这点的。要知道一个人给公司带来的价值越高，那么他本身的价值也就越高，公司也才能给他更多的价值待遇。这里说了点题外话，呵呵请谅解。最后告诉你一点的是要搞清楚自己学习什么样的企业管理要明确，因为管理的模式有很多，你要选择一种你了解和擅长的学习效果才会最好。最后祝你学有所成。希望我的意见对你有帮助。11，家族企业如何更好的管理第一，股份与权力的家族化即由一个（或几个）家族说了算；第二，利益家族化，由持股者占有利润；第三，管理家族化，由持股者管理企业。家族企业发展的方向是什么呢？不是职业化。职业化只是家族企业发展的一个方面，而管理非家族化的过程中恰恰会出现问题，突出地表明家族企业社会化的必要性。家族企业的三权企业的模式，我总结了有六种模式：第一种，所有权、收益权、管理权都是家族化的。小企业一般都是这样。办一个饭馆，请了20个跑堂的，一个大师傅，干吗要职业经理呀，我自己管就行了。这是一种先前很普遍的形式，这种形式在中国平均寿命三年就可能死掉了。第二种，是人们现在强调的时髦，说股权是你的，你请职业经理人来管，那就是所有权、收益权是家族化的，而管理权是人家的。第三种模式，所有权是家族化的，收益权分散，管理管依然是家族化的。这种形式是有的。第四种，所有权是家族化的，收益权和管理权是分散的。第五种形式，所有权是社会化的，收益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有，在中国有，这就是中国的国有企业，厂家得手之后，收益权和管理权都是他的。第六种，所有权、收益权、管理权都是社会化的。最成功的管理，例如盛大、微软、网易，他们最成功的是家族化控股，但是把收益权社会化了，就有人愿意在公司工作，他的管理也在社会化。这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业，目前有15％以上是第一种模式，但是很难做大的。这就涉及到家族企业面临的基本的管理问题。家族企业管理面临三大基本问题：第一，管理的最大化边界的问题。因为信息交流和一个人的时间所限，一个人管七、八个人效率是很高的，当管到七、八个人以上之后，效率就会下降。这个管理的最大化边界，在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年，当管理范围扩大的时候，你就管不住了。所以作为家族化的管理，也受到它的限制，你只能管到六、七个人。第二个是人才的多样化要求问题。好的公司，在它们的队伍里，有许多人成为他们的状元，成为骨干。这些人要能够齐心协力地工作，就要注意到，在人才需求上必须突破家族化的约束。如果你不想做大，维持一个小规模挣够钱就满足，那永远没有问题，但是要明白小企业的生命力是很弱的，稍微一点儿风浪就会死掉。第三，管理者的忠诚度问题。中国的中小私营企业在不断分裂，分裂过程中大多数情况不是家族成员出去办同样的公司回来和你打，而是非家族的管理人员出去做一个同样的公司，回来和自己的企业竞争。即当规模扩大，大多数人不是家族成员的时候，创业初期的控制系统，依靠感情和亲情的控制系统就不灵了，这个时候，企业就会发生变化。我们不怕对手，就怕自己内部出现问题，所有的企业家，只要你办企业五年以上了，一定发生过你最信任的人出去了，带着你企业的经验，也知道你的软肋，他出来办企业，回过头来和你竞争。如何解决非家族人员的忠诚度？第一是怎样让外人成为家人。要定制度，超出简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二，吸取晋商的身股和银股体制的智慧。你来我这儿工作，工作得好，你就有身股，就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期，在乔家，他的身股占六，银股占四，而且身股从掌柜扩大到伙计。因为这种身股和银股的区别，用这种利益分开的改变方式使外人变成了家人，使感情纽带得以扩张.