（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花” 。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是 。
雇佣关系是组织与员工的原生形态 。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求 。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的 。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观 。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同 。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程 。同路不同心者多有，但终不会长久 。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳 。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力 。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动 。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化 。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设 。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的 。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革 。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续 。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛 。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成 。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
谁不需要一个「职场保命利器」
怼天怼地怼到戏精昏过去
穿上这件「职场内心戏系列T恤」
老板想批评你都得三思而后行
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