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招聘销售，招聘销售员词怎么写( 三 )

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【招聘销售，招聘销售员词怎么写】大明互助团队真诚为您解答，祝您愉快！希望您在满意的答案上选择“采纳”☆⌒_⌒☆"!
一看形象怎么样，形象不好，还是慎重选择；二看过往业绩怎么样，过往业绩好的，通常有一定业务能力；三看个人基本素质怎么样，比如口头和书面表达能力；销售技巧；人际关系处理能力等等；四看个人品质，如人品，诚信度怎么样 。8，人事怎么招聘销售人员 一、现有人员推荐公司现有人员特别是销售人员，往往可以推荐优秀的销售人员 。被推荐的人一般有丰富经验，了解岗位要求，对职位有浓厚的兴趣 。若公司聘用被推荐的人，公司给推荐人奖励并根据后期业绩追加奖励 。若不聘用或聘用后又解雇，则应当给推荐人适当解释，并继续鼓励其推荐新的人员 。二、招聘会公司可以按一定的标准招聘，减少私人偏见，节省时间和成本，直接获取候选人的详细资料 。三、网络招聘网络招聘具有速度快、效率高、成本低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等优势 。但该渠道虚假信息较多，信息处理难度较大 。四、校园招聘企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生，是由于此种候选人易于培训，积极主动，要求薪水低 。但他们缺乏工作经验，适应工作慢的缺陷是销售经理需要考虑的内容 。扩展资料：销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等 。销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序 。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程 。参考资料：搜狗百科-销售人员外部招聘：1、上招聘网站发布招聘信息，写清楚具体要求 。2、等待应聘者投简历 。3、筛选初步符合要求的简历，约面试 。4、人事按要求进行初试，可选择有销售经验的，性格开朗的 。具体选择要看岗位要求 。5、如要求销售部负责人进行复试 。6、最终录取 。内部招聘：1、根据个人简历考察办公人员是否有能力胜任；2、根据在公司的个人表现力；3、是否适合销售这个行业，有很好的沟通能力 。拓展资料：HR在面试销售时常用的六类典型问题 。这六个问题就是：1、工作经历类的问题；2、行业了解类的问题；3、个性特点类的问题；4、工作习惯类的问题；5、销售观念类的问题；6、自我发展类的问题 。1、深入了解业务部门工作内容，从业务角度考虑，了解他们真正需求什么样的人才 。2、确定合理的薪资范围和薪资结构：销售对收入尤其敏感，合理的底薪和提成点可以非常有效的提高销售人员招聘的效率 。3、建立畅通的晋升通道，营销人员可以通过自己的努力获得职位上的提升(包括薪资) 。4、良好的内部培训，包括销售技巧、产品知识的培训，有多少营销人员其实销售水平很差，对公司的产品卖点和合适的销售商都不明确 。5、拓展招聘渠道，选择合适的招聘网站投递合适的岗位，一般的营销人员，前程无忧、智联都是可以挂的;高端一点的职位需要放猎聘等渠道 。对于资深的人才，更多需要主动挖，混到一定的职位和高度，他们不会自己去发布简历了 。6、汇总下目前找过的所有人的情况，包括不考虑的，列表统计下考虑的比例，不考虑的原因，做个分析，然后提出来解决方案，是换方向，还是降低要求，还是某些岗位提高待遇等 。7、融入营销人员的圈子，比如微信群和qq群，加入进去并经常与他们互动，久而久之就熟悉了，如果他们想找工作自然第一时间会想到你的 。扩展资料：招聘是指招收和聘请工人、职员参加工作 。在资本主义制度下，招聘职工采取自由竞争的原则 。资本家以高额薪金诱挖其他企业有技术的工人、职员，或以欺骗手段招聘员工使其受奴役和压榨，这些现象反映了资本主义尔虞我诈的一个侧面 。建国后，我国招聘职工是根据国家生产计划的需要提出的，国家坚持劳动力统一调配的原则，任何单位不得私自招聘职工 。1951年劳动部曾公布《关于各地招聘职工的暂行规定》，规定招聘职工必须遵守一定的制度和办理一定的手续，招聘者与被招聘者应订立劳动合同，将工资、待遇、工时、试用期以及招往远地者的来往路费、安家费等加以规定，并向当地劳动行政机关备案 。近几年来招聘职工，基本上仍采用以上办法 。有的规定应聘人员须经业务考核、面试，根据需要择优录取，经上级机关批准后，试用半年再正式聘用 。参考资料：招聘-搜狗百科1．初步判断招聘信息要随时更新，比如登了很长时间的一则招聘信息，别人看了一看距离目前的日期较长，他们可能会想,是不是公司不好，招了这么长时间一直没有招满，建议你删除原来的信息，重新编辑一下信息，这样看起来感觉是最近的事情，这样大家对该岗位的信息也比较感兴趣 。2．招聘信息要随时更新 招聘信息要随时更新，比如登了很长时间的一则招聘信息，别人看了一看距离目前的日期较长，他们可能会想,是不是公司不好，招了这么长时间一直没有招满，建议你删除原来的信息，重新编辑一下信息，这样看起来感觉是最近的事情，这样大家对该岗位的信息也比较感兴趣 。3．做一个行业调查 做一个行业调查，看看本行业业务人员的一些待遇，是不是我们的待遇不如其他公司 。4．对公司有个详细而有吸引力的介绍 对公司有个详细而有吸引力的介绍——无论是话术还是招聘网字面介绍；然后 对招聘的岗位的工作职责，工作内容，工作时间，工作地点，薪酬福利在招聘网上有个清晰明了的介绍；5．招聘渠道的选择（1）、网络出击：本地招聘网站和全国招聘网站各开通一家 。（2）、内部推荐：让公司员工介绍，并给与奖励 。（3）、招聘会和校园招聘：校园招聘人很多，成本也较低，冲劲大 。现场招聘会求职欲望强 。6．电话邀约方式要得当 措辞、语气语调是否适当，打电话的时间是否合适。我们来看一下行内比较推崇借鉴的打电话邀约销售人员的技巧 。我们来看一下行内比较推崇借鉴的打电话邀约销售人员的技巧 。首先是开场白：“您好!我是某某公司的人事经理，请于某某时间某某地点来本公司面试 。”这是最简单常见的电话面试邀约 。上面已经提到，当应聘者接到数个电话通知后，对类似的电话已经不会特别在意了 。因此，寄希望于对方接听时的礼貌应答，往往与实际邀约效果相差很大 。相关人士对此类邀约总结了以下几点，仅供参考： a)“您好!是某某吗?”确认对方身份，也给对方反应的时间 。b)“我是某某公司的某某部门 。”报出自己的身份 。c)“您是想找销售的工作么?”根据个人简历中的求职意向，在最短的时间内再次确认对方的求职需求，如果对方的求职意向与简历上或者公司招聘需求不符，应马上结束通话 。d)随意问一些问题，给对方连续说三句话的机会，判断一个人的语言表达能力、思维 。e)考察对方以往的工作能力 。g)月平均收入(与公司情况是否相符，对方高于我方应放弃) 。h)喜欢何种销售方式(判断是否能接受公司的销售方式) 。i)离职原因(虽然没有几个人说的是实话，但是也看对方能否自圆其说，再次判断其表达能力) 。7．通知时间、地点面试时间：市区企业可以根据公司情况安排时间，开发区等不在市区内的企业尽量安排在下午两点，以便个人有充裕的时间坐车 。面试地点：说详细地址，详细到门牌号 。能提供个人乘车路线最好，面试官也要有服务的意识 。最后一句：重复公司的名字 。整个电话面试的时间应控制在5分钟内 。面谈技巧打了这么多电话，终于要进行最后的面试了，之前的所有铺垫工作，都是为了在最后的环节成功约见合适的应聘者 。从人才营销角度来说，约见时面试官要做的就是把公司最好的东西呈现给个人，什么是最好的，就是公司吸引人才留下来的地方 。面试官要把公司的产品、行业地位以及发展前景自信满满地传达给应聘者，才会感染到应聘者 。管理是又是很多企业头疼的问题，特别是在考勤方面 。因为多数企业的另外最重要的就是福利待遇 。有的面试官很忌讳谈这个问题 。找工作为什么?换工作为什么?薪水在更多时候是决定因素 。招聘和求职要互相满足需求才行 。直白的说出底薪，没有底薪的要强调提成的比例，让应聘者清楚的了解到努力工作一个月能得到怎样的回报，并向应聘者传输一个概念：努力就有回报，得到回报最多的肯定是最努力的 。另外，齐全的福利保障也是个人求职者关注的焦点之一，更是企业正规化的体现点，所以适当的时候将这些信息传达给个人求职者是成功招聘销售人才的必要因素 。此外，如何使应聘者对招聘方提出的面试邀约产生兴趣，现在比较流行的一种做法就是“人才营销” 。在电话邀约中，面试官要通过语言把自己的公司“销售”出去，让求职者对招聘方的职位环境认可，这就需要在电话中对公司情况进行简要包装 。如果没有优势和亮点，应聘者是很难对一个听起来默默无闻的公司感兴趣的 。值得注意的是招来了销售人员，销售人员的考勤管理都依赖于固定位置的打卡设备，而对于外勤人员来说，他们多数都是直接面对客户的，一般工作地点也都不固定的，鉴于此，这时候就需要使用一些管理工具来辅助，比如我们团队研发的“i人事”软件，员工使用手机APP可进行外出考勤，HR和公司领导们可以有效的了解业务员实际的拜访路线及客户跟进情况，可以随时随地对业务员进行考勤管理 。所以要管理好销售业务人员，保证其高效率的工作，监控是必须和必要的，这样可以很好的避免延误市场时机，耽误市场的进程 。我们要监控的不是业务员的工作痕迹、工作内容，而是其工作痕迹、工作内容的真实性业务员真实性 。最后给大家附上一些HR在面试销售时常用的六类典型问题 。这六个问题就是： 1、工作经历类的问题； 2、行业了解类的问题；3、个性特点类的问题；4、工作习惯类的问题； 5、销售观念类的问题；6、自我发展类的问题 。最好是可以实战练习选对招聘渠道很重要，销售人员属于基层岗位，招聘基层岗位，上啥班、求职乐这一类视频招聘软件挺不错的9，怎样招聘销售人员 如何招聘销售人员 撰写人：专业：国际企业管理题目：如何招聘销售人员内容简介：企业要能够经营成功，除了必须有明确的愿景及正确策略等因素外，最重要的是要有优秀的人才 。优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标 。人力是组织最重要的资源，当人力需求决定之后，就应该积极地网络人才 。然而如何任用适当的人员使其担任适当的工作是人力资源管理的重要任务，尤其是现在企业竞争如此激烈的情况下，对人才的任用尤其关键 。对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分 。招聘如此之难，原因大致如下：1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一 。有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错 。临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几 。这只会为日后埋下祸根 。人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力 。这样做必定导致日后麻烦不断 。2、招聘周期过长 。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就 。许多经理往往为此后悔不迭 。3、销售人员素质参差不齐 。公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境 。现在销售人员的素质普遍有待进一步提高 。一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的 。质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的 。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利） 。比方说10万元吧 。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元 。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的 。人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列 。但无论如何，它们依然是成本 。当人力资源领导忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了 。人力资源领导在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补 。当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个关键问题：此候选人销售潜能如何？他需要多长时间才会充分发挥其潜能？要使他充分发挥其潜能，需要投入多少时间、精力、财力和其它资源？当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了 。当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异 。但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：1、让自己的团队参与招聘过程 。公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形 。如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？2、机遇招聘 。随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的 。3、深入思考问题 。一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？4、全面地了解应聘人情况 。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人 。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解 。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况 。能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选 。二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才 。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因 。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步 。如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类 。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作 。两者相互补充，层层递进 。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功 。人员的基本标准：人员三个匹配度人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配 。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作 。1、人员技能与岗位职责相匹配人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提 。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么 。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数 。现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要 。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场 。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患 。2、人员个性与岗位特点相匹配人员个性也是招聘中要考虑的重要因素 。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作 。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛 。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果 。当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地 。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花 。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值 。3、人员价值观与企业价值观相匹配许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察 。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行 。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大 。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角 。另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容 。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系 。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效 。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什么、反对什么，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性 。三、如何招聘营销人员才能保证成功？新年将至，正是企业招兵买马，充实业务队伍的时候 。那么，企业应该找什么样的营销人员才能取得成功?什么样的营销人员才有可能在自己的岗位上取得不俗业绩？营销人员应该具备什么样的素质？为什么有的业务员具备了良好的素质，但业务成绩却平平，而有的营销人员看上去极平常，毫无过人之处，却能频频告捷？到底是我们选择营销人员的标准有误，还是本身很多素质就跟业务无关？这些看似平常也容易回答的问题，却好像一直让我们找不到正确答案？俗语说：不拘一格降人才 。这是对的，这是找人才，使人才发挥作用的最重要的原则 。但这也是一个通用标准，并不能代表每个行业、每个职业的具体标准 。如果要去发掘合适的营销人员，则可能需要这样的原则：量才录用！要拘一格（目标）降人才！而无论是最初的招聘过程，还是后来的工作当中，他们都无疑应用了类似以下的一些素质要求 。企业按照“高要求”这个思路，理所当然地设定了以下的营销人员素质标准：1、 从岗位看要发掘人员的潜能通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性 。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定 。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能 。如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力 。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力 。2、 根据职位要求突出最重要的胜任力对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理 。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少 。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人 。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图 。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行 。但是，从这些方面来共同考察的话，很多时候却是南辕北辙，大多数具有以上所标明的素质的营销人员，反而往往不能取得良好的成绩！“高分低能”、“高分低产出”像我们的学校教育一样，在营销过程中也大量存在 。为什么？企业需要这些人员干什么事？招聘这些人进来后，他们的目标是什么？要达成这些目标，需要什么样的素质？这些问题非常简单，但在招聘营销人员时，我们却很多时候“忘记”了，或者说根本就没有按这种“目标达成法”来招聘！要找到正确方法，我们从企业需要这些人来干什么，想让他们达成一些什么样的目标来分析起 。1、 营销人员的目标：可能每个企业对营销人员的目标考核不同，那么我们就应该有的放矢，针对性地“量才录用” 。这也是为什么很多在这个企业里成绩卓著，而去另一个企业却根本无用武之地的原因；也是一些外企的职业经理人去了国营企业或者私企之后，鲜有建树的原因 。因为这几种类型的企业的目标要求可能完全不一样！这样，要求的营销人员的素质也当然会截然不同！如果是需要一个一线的营销人员，从现在快速消费品行业总体归纳起来看的话，我们用得最多的工作目标就是：销售量、产品覆盖率和市场占有率；如果需要的是一个一线的营销主管的话，那我们还要让他达成基层管理目标和基层执行目标；这是他们的重要工作职责；如果需要的是一个一线的人力资源领导的话，那我们可能还要将区域管理当作其工作的一个重要目标，以及团队建设的目标 。经理除对下属的业绩负责外，还至少有两个关键指标：管理与建设 。2、 营销人员的素质：目标决定所需人员的素质要求 。有了明确的要求营销人员的工作指向，那么，营销人员应该具备什么样的素质就非常明显了 。下面让我们来具体分析：A、销售量目标达成必备素质：●积极肯干的行为：我们在考察营销人员的素质时，往往自觉不自觉地将聪明当作第一要素，其实，聪明这个条件根本就不是营销人员录用的最基本条件，倒更像是一个“锦上添花”的要求 。积极肯干在很大程度上其实就证明该营销人员具有较好的执行力，如果配上聪明，那就可能有了非常好的执行力 。但是聪明+不积极肯干，则经常是很难达成良好的销售量目标 。●善于学习的态度：营销本身就是一个从现实中学习和提高的工作，能在营销过程中不断学习的营销人员，将能很快脱离基层的圈子，向更高一级迈进 。而不善于学习或者学习能力一般的营销人员，同样还是可以做一个合格的业务员，但不一定能逐步取得个人的成功 。B、产品覆盖率目标达成必备素质：●良好的心理素质：产品覆盖率如果表现得好，肯定是心理素质要好，遇到拜访难题不懈怠，不怨天尤人 。在遇到不断的拒绝的情况下，反而能激起心中的更多勇气，将失败真正当作成功之母 。●乐于沟通的性格：要有强烈的与人沟通，建立良好关系的欲望 。没有强烈的沟通欲望，没有拜访与交流，产品是不可能自己走到消费者或者客户面前的 。C、市场占有率目标达成必备素质：●持久的耐力和耐心：市场占有率的提升并不一定是一蹴而就的，往往需要长久的努力，所以，耐力和耐心显得非常重要 。有的时候，要在同一个客户或消费者那里，将对手赶出去，或者将我们的产品挤进来，都是需要持续不断的努力 。●打败对手的不服输气概：现在是市场经济高度发达、竞争越来越激烈的营销年代 。竞争无处不在，无时不在 。而竞争最明显的体现就是市场占有率的多少以及变动 。所以，任何一个营销人员（甚至是企业里的任何一个人），都应该有打败对手，抢占市场份额的不服输的气概 。D、基层管理目标达成必备素质：●身先士卒的带头作用：基层管理人员首先要身先士卒，而不能完全将自己当作一个管理人员，这是非常重要的 。否则，基层管理人员极易飘在空中，天马行空 。●解决问题的能力：基层管理目标的达成，需要基层管理人员扎实的解决问题的能力，也就是敢于挑重担、不是将问题上报而是扎实地自己解决的能力 。E、中层管理目标达成必备能力：●分析问题的能力：中层管理目标要达成，分析问题显得特别重要 。因为只有他们分析透彻了，领导才有可能认可方案，进行实施；同样，只有他们分析问题正确，下属解决问题的时候才能准确无误，不走弯路 。●协调与平衡的能力：中层管理就像杠杆的一个支点，必须有非常强的平衡能力 。下属员工之间的平衡以及对上级的指示与下级的执行中间的平衡与考量，都是中层管理目标达成必须考虑到的问题 。也是中层管理取得成功的重要因素 。●能更加敢于去承担责任：中层虽承上启下，好像大的方向与细的执行都不是主要工作，但也是最不能推卸责任的“腰”的位置，所以，处于中层管理职务的营销人员，必须有非常强的敢于承担责任的潜能，否则，是不能胜任这个重要职位的 。“请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失 。只有按照标准依据一定方式方法选人才，这样招进来的人员双方都会满意，人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦 。对企业来说，从职位分析入手，制定录用人员标准，才能有效的把好人才的入口关，保持企业持续稳定的发展 。参考文献：《创新的人力资源管理与实践》主编:熊超群 周良文《MBA全景教程之三：人力资源管理》主编:孙健敏和上面一样的

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