三、房地产行业的底层逻辑发生改变是房企不能适应变化而陷入经营困境的决定性因素
（一）中国的城镇化从高速发展阶段进入到高质量发展阶段 。 国家十四五规划纲要强调 ， 深入推进以人为核心的新型城镇化战略 ， 提高城镇化质量 ， 培育现代社区 ， 使更多人民群众享有更高品质的城市生活 。 这意味着粗放的城市开发建设模式终结 ， 房地产企业的产品和服务也要升级 ， 否则就没有竞争力 。
（二）房地产行业由经济支柱产业逐步回归到民生产业 。 住房问题关系民生福祉 ， 稳地价、稳房价、稳预期 ， 遏制房地产金融化泡沫 ， 成为未来长期政策主轴 ， 这就意味着土地红利、房价高速增长的红利时代结束 ， 盈利方式回归到为创造客户价值 。
（三）中国的房地产市场出现结构性过剩 ， 大量“死盘”与个别“神盘”同时存在 。 举例来说 ， 一个排名前5的品牌开发商在北京有若干项目 ， 有的项目实现顺销 ， 个别项目滞销 ， 还有一个项目遭到摇号抢购 ， 一周内清盘 。 这说明市场过剩是结构性过剩 ， 市场上仍然存在需求未被满足的“蓝海” 。 房企的竞争力取决于产品和服务能否跟得上市场需求的发展变化 。 这也意味着全能选手时代终结 ， 房地产企业要专注产品细分市场 ， 做专业选手 ， 才会更有竞争力 。
（四）人口红利时代结束 ， 老龄化时代到来 。 当人们到了50岁左右时 ， 就开始考虑父母和自身的养老问题 。 当前的养老产品和服务供给还远远不能满足人们的养老需求 ， 特别是低成本、高品质、居家养老的全龄康养社区产品和服务还是空白 。 房企要善于发现和抓住新的机遇 ， 积极拥抱新生事物、新兴市场 。
总之 ， 人们的消费在升级 ， 呈现多元化、个性化趋势 ， 那么房地产开发企业的产品和服务也必须同步升级 ， 或者适当超前 ， 引领市场 ， 这样才能立于不败之地 。
四、房企如何思考战略转型 ， 破茧重生
众多房企过惯了高歌猛进的日子 ， 面对市场逆转不愿变、不敢变、不会变 ， 在患得患失中一再贻误战机 ， 愈加窘迫 。 房企要想生存和长期发展 ， 必须进行战略调整与价值链重构 。
（一）调整经营思维 。 住房关系民生福祉 ， 投机、投资需求受到遏制 ， 创造美好生活方式成为房地产行业发展的核心驱动力 。 房企必须进行一场触及灵魂的思想变革 ， 由开发商向生活服务商转变 ， 由卖房子向营造美好生活方式转变 ， 由重开发轻运营向开发与运营并重转变 。
（二）聚焦细分市场 。 市场下行与竞争加剧 ， 迫使房企惟有聚集细分市场 ， 才能持续洞察客户需求的动态变化 ， 打造满足和超越客户期望的产品与服务 ， 建立客户粘性与私域流量 ， 并且更加集约地控制成本 ， 实现盈利性可持续发展 。
（三）创造生活方式 。 市场竞争已经上升到生活方式竞争层次 ， 房企的项目开发与经营工作均应围绕目标客群向往的生活方式来展开 。 目标客户的特征可划分为年龄结构、收入结构、知识结构和家庭结构等多个维度 ， 呈现多元化、个性化的消费趋势 。 房企应以满足客户需求为核心 ， 发动客户积极参与 ， 从物质生活、健康生活、精神生活、邻里社交、自我发展等多维度 ， 系统设计和创造美好生活方式 。
（四）重构价值链条 。 围绕客户向往的美好生活方式 ， 将运营思维和运营要求贯穿项目管理的全过程 ， 对每个环节的业务活动提供专业支撑 。 同时 ， 通过社群运营 ， 让客户代表广泛参与到项目管理的全过程 ， 例如共同确立生活愿景 ， 对规划设计方案及康养生活配套业态提出建议 ， 在康养生活配套里举办各类社群活动 ， 强化服务体验 ， 等等 。 通过产品研发、业态运营和社群运营并重 ， 在开发过程中就营造出美好生活场景 ， 极大提高客户的参与度、认同感和归属感 ， 以保证快速蓄客、快速成交、高比例业主推荐 。
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